アクティブサポートについての取材でもそうなんですけど、メディアの取材では必ず「どのようなKPIを定めてますか？」「効果測定はどうされてますか？」と聞かれます。じつは他社に先駆けて実践するような企業は具体的なKPIを定めてなかったり、効果測定も当面は意識せずにはじめることが少なくありません。

これにはいくつかの理由があります。
まずは「それをやるべきだと思ったから」という強い意志があるからなんですけど、もちろんそんな情緒的な話だけではなくて、新しい取り組みをする場合は「なにがKPIとして適切か」がわからないからです。机上の空論をつづけても意味がないと判断したら、まずは実験的にやってみて、そこで起こる変化を踏まえてから、あらためてKPIについて考えるのです。

また、こうした実験期間では効果測定自体がコストなのでやりません。企業によってしきい値はちがうでしょうが、実施するコストが一定額以下の場合は効果測定をしないほうがROIだけで見れば良かったりします。
そもそもリターンを正確に測るにはアクセス解析やユーザー登録フォームの設計を変える必要があるのですが、じっさいにどうすれば該当者を特定できるのかを見極めるためにも、しばらくやってみないとわからないのです。

もちろん長期的に見ればROIを測るべきですし、それを元に撤退基準も定めておくべきですが、少なくともはじめるための条件にはしないほうがいいです。
試行錯誤はやってみることが大事です。会議室だけで答えが出ない場合、小規模でいいのでまずはやってみて、その経験やそこで得られた結果を元に判断することをオススメします。

実験期間に意識すること

実験期間では以下のような点について意識しながら取り組むといいでしょう。

• それをやるためのコストは毎月いくら必要か
• それをやったことで明らかなプラスの影響はあるか
• それをやったことで明らかなマイナスの影響はあるか
• それをやりつづけるコストはどの数字に比例するか（売上？　顧客数？）

もちろんこれらの数字は判断材料でしかありません。マーケティング施策の中にはROIを測りづらいものもあれば、KPIを定めづらいものも多々あります。
明らかなマイナスがあるとか、コストがまったく見合わない場合はともかく、そうでない場合は長期的な貢献の可能性も評価して――ここは想像や直感に頼らざるを得ませんが――判断することになるわけですが、だからこそ経営者が判断しやすいように（さらにいうと覚悟を持って取り組めるように）できるだけ情報を収集したいものですね。

この本は顧客志向についての哲学が書かれた本です。もともと2002年に出版されていたもので、ぼくも2004年くらいに読んでいました。読んだことすら忘れてたんですけど、ポケット版を今回改めて読み返してみたところ、かなり影響を受けてることがわかりました。

象徴的なエピソードがあるので、それを紹介することにします。
彼のスーパーではレジ前にお菓子の棚を置いていたそうです。スーパーでもコンビニでもよくありますよね。クロスセルの典型的な施策ですが、じっさい衝動買いを誘うので売上にも貢献します。
でもファーガル・クインはこの棚を廃止したそうです。なぜなら子連れのお母さんから子どもがぐずるので困るといわれたから。ときにはお菓子が買ってもらえないと泣き叫ぶ子どももいます。そのせいでレジに混雑が生まれて、子連れじゃないお客さんにまで迷惑を掛けることになっていたからです。

顧客志向で考えればレジ前のお菓子棚を撤去するべきことは明白なんですけど、それによって失われる売上と利益がはっきりわかっていたので――その一方で撤去したことで得られる利益は測れないため――財務担当にこの決断を納得させる方法が見つからなかったと彼はいっています。
彼の主張を引用します。

　短期的考えに背を向けることの直接的損失は明らかです。一方、長期的考えで動くことから得る利益はずっと不明確です。
（『ポケット版 小さなスーパーの世界一のサービス』P.30）

　事業のトップは、時には自分の直感に身を委ねる覚悟が必要です。リーダーの役目は時として、「これは数字では表せないが長期的視野に立つ心構えだ。これをすることで長期的にはより多くの利益を得ると私は直感する」と社員にいうことです。
　これがまさにビジネス・リスクというものです。もし事業を継続したければ、もちろん直感が正しいに越したことはありません。
（『ポケット版 小さなスーパーの世界一のサービス』P.34）

これは決済権のあるえらい人にぜひ読んでほしいのですが、「ROIがわからないから」や「KPIが決められないから」という理由だけで判断するのはやめるべきです。それは責任放棄でしかありません。ぼくは怠慢ですらあると思います。本来はROIがわからないからこそ、リーダーが判断すべきなんですよね。

もちろんROIやKPIを無視することを薦めているわけではありません。ぼく自身、経営側にいたこともありますから、むしろROIやKPIに対する意識は強いほうだと思っています。
効果測定そのものは大事なことだと思いますし、明らかにROIがマイナス（つまり損をすることがわかってる）ならよほどの状況でもない限りやるべきではないと思います。とくにコスト意識はしっかり持つべきで、会社のリソースを使う以上、どのくらいのコストが発生しているのかは、それがどんな施策であれ把握しておくべきでしょう。

だけどこの本の例にあるようにレジ前のお菓子棚を撤去するような話の場合、発生するのは撤去費用だけでランニングのコストはありません。また、たとえばアクティブサポートのようなソーシャルメディアでの施策をはじめる場合は、それによって発生するコスト（人件費等）はわかっているものの、効果として得られるリターンがわからないので、ROIが測定できません。
多くの企業では次のような状況で、提案が承認されないケースは多々あると思います。

• 毎月失われる売上がわかっているが、それによって生まれる売上がわからない
• 毎月生まれるコストはわかっているが、それによって生まれる売上がわからない

まず、顧客サービスにはROIを測定しづらい、数値化しづらいものも多いということを正しく認識すべきです。これは無視するわけでも軽視するわけでもありません。現実的に考えてのことです。
余談ですが、その効果を測定するために莫大なコストが発生することもありえます。この場合は「測定できるけど、してしまうと明らかに損をする」ため、おそらく測定しないという判断になると思いますが、その場合に施策そのものをどう評価するのかは興味深いですね。

「ROIはたしかに測定しづらい、だけどKPIは設定すべきじゃないか」という意見もあると思います。もちろん設定できるなら設定すべきです。ただしそれはその施策の目的に沿ったものでなければなりません。
目的からはずれたKPIを定めても意味がありませんし、仮に定量的に数値化ができたとしてもそれが全体を表していないことも多々あります。

たとえばソーシャルメディアマーケティングにおけるよくあるKPIとして、「リツイート（RT）数」や「Facebookでシェアされた数」などがあります。これを話題になったかどうかを測るためのKPIに定めても、顧客のオフラインでのクチコミやメールで共有された数は含まれません（この場合はまだサイトへのアクセス数、訪問者数のほうが有効だと思います）。
また自分たちの顧客やファンを増やすことを目的にして、そのKPIを「被フォロー数」にすると、フォロワーを増やすためにプレゼントなどを企画して、そもそもの目的からはずれていきます。

こうした効果測定の不十分さを理解してKPIを定め、参考値として見れるならいいのですが、限定的な数字に惑わされて重要な決断をしてしまう企業も少なくありません。
ROIを測ることも、KPIを定めることも、いずれも重要ですが執着しすぎるのはよくないです。成功することが明らかなら誰にでもゴーサインは出せます。それが不明確だからこそ判断しなければならないわけですし、その判断の精度であり正確さが問われるわけですよね。

不確定な未来について決断するのがマネージャーの仕事、ということを本書を読んであらためて実感しました。

このほかにもどうすればお客さんの本音を聞き出せるかとか、顧客志向な組織になるためのヒントがたくさん書かれています。
ちょうど読み終わったときにこんなことをつぶやいています。

最後の例が「購入したお客さんに提供するレジ袋を、空き箱も選べるようにしたら、お客さんの満足度も上がり、レジ袋のコストも下がった。さらに空き箱の処分費用も削減された」という話で、つまり顧客サービスを改善することは「長期的に儲かるから」という直感頼りのケースばかりではなくて、もっと短期的に利益につながることもあるという話です。
いまは日本のスーパーでも空き箱を置いてるところが多いですよね。

これはレジ袋だとクルマと家を何度も往復しなければならないので、箱に詰めてほしいというお客さんの要望を受け止め、サービスを改善したという事例なのですが、お客さんのリクエストに応えることはコスト増加になるとはかぎらないということです。
似たような事例はぼくも過去に手がけていて、たとえばブックオフオンラインで考案した「オトナ買いお知らせメール」の価格指定機能（指し値機能）がそうです。これは全巻セットの合計金額が自分の希望価格以下になるまでは（たとえ全巻が揃っても）メールしないという機能なのですが、こうすることによってお客さんは不要なメールを受け取らなくてよくなりますし、会社側もサーバーの負荷が軽減されたり、お客さんの値ごろ感を把握できたりするのでいいことづくめなんですよね。もちろん開発費用や運用のコストもかかるのですが、それ以上に利益を生んでいます。

ほかにもあるんですけど、長くなってきたのでこのへんで。
でもこの本はほんとにいいと思うのでぜひ読んでほしいです。

モデレーター
●加茂 純 （CMOワールドワイド株式会社 代表取締役社長）

パネリスト
●クリス・D （ボーモント 東京大学 教授）
●村山 直樹 （KDDI株式会社 マーケティング本部長）
●小賀 雅彦 （イオンマーケティング株式会社 代表取締役社長）
●ケヴィン・M・ライアン （WebVisible, Inc.(ウェブビジブルインク) チーフマーケティングオフィサー（CMO)）

1.はじめに?セッションのゴール?

1. role of CMO.
2. maeketing in Japanese top class corporations and American company.
3. Proposing solutions of challenges of marketing.

マーケティング　カイゼン　実行リーダーこそが、CMO。

企業戦略に基づいて、
(1)消費者インサイトに徹底した把握（マーケティングサイエンスの活用）
(2)企業ブランドに影響を与える活動のグローバル強化
(3)マーケティングアカウンタビィティーの実現
(4)上記を実現するインフラとしてのマーケティング組織・プロセスの再構築（ベストプラクティスの適応）

2.村山直樹氏からの講演

（1）消費者の逆マーケティング

自分達が出したプロダクトが、評価され、デジタルの波にのり、ブランドコントロールが難しくなっていることを実感している。本質的な経験価値が商品、サービスを含めてできないと負け組になる。本質に帰って、お客様に満足いただける経験価値を与えなくてはならない。4月から本部長に就任して、ヒアリングして、本当にお客にとって満足するものは何かを徹底的に調べている。機能的な差別化はもう難しいし変化もない、顧客に響かない。例えば、自動車であれば「車に乗って本当におもしろく感じるか」という経験が重要。そういった意味で、重要になるのがメディアプラン。以前は、宣伝部長だったので、360度統合して、店舗、商品、メディアに届ける時にタッチポイント型の宣伝マネジメントが重要だった。しかし、20代のOLがどういう風にメディア接触しているかというのがここ最近ですごく変わった。そういうメディア接触や、ユーザーの設計をせざるをえない。

（2）代理店の提案では太刀打ちできなくなっている

それにも関わらず、なかなかそれに気づいていないという事実がある。Webサイトに誘引するとはいえど、自分達がもっているメディアだ。だから、どういった参照元だからとか知っているのは自社だけだ。それを代理店に任せるわけではない。だからこそ、自分達ですべて設計せざるをえない。その一方で、非常に不安になる。成功モデルがないからだ。だからこそ、PDCAをまわさなくてはならない。ブランド「iida」についてもまさにそうだ。

3.Mr.ケヴィン・M・ライアンからの講演

従来からのCMOの役割と、どう変わってきているか。

CMOに関しては、思い込み、神話のようなものがある。世界を旅して、有名人に会うことができるなぁとか……。そんなものはない！　払拭したい！
CMOの現実というのは、CEO、MKTG（マーケティング）、SALES（営業）、PR（広報）、MEDIA（媒体）の主人に仕えて、板ばさみというか引っ張られるような存在だ。
いろいろな主人に仕えなきゃいけないんだ。セールスマネジメント、カスタマーサービス、プロダクト、オペレーション、ファイナンス、IT、Legal（法務）などに仕えるんだ。

4.Mr.クリス・D ボーモントからの講演

リーダーシップとは、正しいことをやるということだ。
マーケティングは言うが易し、行うは難しい。

（1）マーケティングの役割

過去には、戦略的役割はnarrowcastだった。してはいけないことがわかりやすかった。しかし、戦略的役割であり広義的である。

• マーケティングは主役であるべき
• 消費者の情報収集方法や購買方法の変化
• 内部へのブランディング（internal brand engagement）
• 価値の創造
• 数字（metrics）のせいにしない

（2）ROIの評価

数字が悪い理由はなにか。

多くの場合、

• 貧弱なポジショニングだからだ
• 表面的なセグメンテーションだからだ
• ありふれたクリエイティブだからだ
• 短絡的な視点だからだ
• 代理店の構造だからだ

ROI測定だけでは、パフォーマンスはカイゼンされない。
だからこそ、戦略的に、マーケティングの広義の意味に戻るべきだ。

（3）これからのマーケティングは

• 戦略的になれ
• ブランドをつくれ
• 不可知論的にコミュニケーションをせよ
• マーケティング投資を最適化せよ

そして、これらの精度をあげていくことこそがマーケティングを強くする。

5.最後に一言まとめ

◆村山氏より

今後どうするべきかというと、私たちだけのためのカスタマイズ代理店。組織的にやってくれていて、パートナーとして代理店にはお願いしたい。

◆古賀氏より

広島空港の事例をよくだすのだが、年間300万人の利用者に対して、近くのイオンモールには1500万人くらいきている。そこで、新しい媒体というものをやろうと思っている。

◆Mr.ケヴィン・M・ライアンより

日本に進出するのであれば、準備をしっかりすること。準備が極めて重要。さもないと、市場に対応できない。
ROIの構造、戦略的な役割がどうあるべきかを確認するのに時間がかかっている事実は否めない。

◆Mr.クリスより

日本だけの問題ではないかもしれませんが、世界中で課題に直面している。マーケティングは全社的で、もっと戦略的なものだ。
もっと選択をしていかなければならない。もっとマーケティング予算をしっかりとっていかなければならない。

マーケティングに携わる人は、キャリアだと思うべきだ。スペシャリストだ。
アナリスト的存在が必要だ。人事異動がある日本企業では、そういう風に考えられていないという懸念がまだ払拭できない。