ロングテールの法則

例えばコンビニエンスストアの商品は毎週、毎日変わっています。これは売れ筋しか生き残れない非常にシビアな世界です。なぜこれだけ頻繁に入れ替えが発生するかというと、売り場面積が有限だからなんですね。限られたスペースで売上を最大化するために、売れないものをどんどん排除するわけです。売れたら残す、売れなかったら入れ替える、この繰り返しによって最適化を図っていくのがコンビニの戦略なのです。

繰り返しますが、こうした戦略は「売り場面積という制約がある」から必要なのです。どういうことかというと、ECの世界ではどんな商品を何点でも紹介できるので無意味になっているのです。

ロングテールの法則は、米ホットワイアード（HotWired）の編集長であるクリス・アンダーソン (Chris Anderson)によって提唱されたのですが、その内容は「米アマゾン（Amazon.com）の売上の半分以上が販売部数ランキングの40,000位から2,300,000位で支えられている」というものでした。

これがどういうことか、もう少し考えてみましょう。

たとえば、アマゾンでたくさん売れるのは「ハリー・ポッター」などのようなベストセラーです。パレートの法則が成立するなら、こうしたビッグタイトルの売上が全体の80%を占めることが考えられます。しかし実際には年に数冊しか売れないようなマイナー本、もっと言うと年に1冊しか売れないようなニッチな本がものすごくたくさんあって、それらの合計金額が、実は売上の大半を占めているのです。

それを図に示すと以下のようになります。

縦軸はアイテムごとの売上金額（販売冊数でもいいです）で、横軸はそのランキング順位です。左端にいくほどもっとも売れた商品で、右端に行くほどいわゆる「死に筋」の商品です。

「ヘッド」と呼ばれる、一部の商品売上（赤の部分）よりも、「テール」と呼ばれるその他の商品売上（黄色の部分）のほうが大きくなるというのがロングテールの法則です。

日本には「チリも積もれば……」という格言がありますが、ロングテールの法則はまさにこの格言を具体化しているといえます。

巷のロングテール論で語られていないこと

ちなみにヘッド＝上位20%ということではありません。アマゾンで言えば、自社の倉庫にあって即出荷できるような商品群をヘッドと呼んで、問屋やメーカー取り寄せのようなものがテールになります。

ロングテールの話はパレートの法則とセットで語られることが多いので（今回もそうですが）、ヘッドの部分を上位20%として間違って解説しているケースをよく見かけますので注意が必要です。

大事なことは、ECは売り場面積の制約から解放されたことによって、販売可能点数が大幅に増加し、その結果として売上構成比が激変したということなのです。リアルな店舗ではまだまだパレートの法則が成立していることが多いですし、ECでもそもそも総販売点数が少なければあまり効果はありません。これはアマゾンのように膨大な商品カタログがあるから成り立つのです。

さらに、これも重要なことなのですが、ECの場合は販売＝売上にならないことがあります。どういうケースかというと、在庫切れの場合です。

アマゾンなどのECで商品を購入した際に、「在庫がなかったのでキャンセルにさせてください」という断りのメールが届いたことはありませんか。アマゾンの場合、「24時間以内に発送」と表示されている商品はアマゾンの倉庫にあります。こういう商品はきちんと在庫管理されているので注文するとほぼ間違いなく届きます。

しかしそれ以外の商品は問屋や出版社などの倉庫にあるため、注文しても在庫切れで届けられないことがあります。アマゾンに限った話ではありませんが、ECサイト各社は出荷率を公表していないので正確な数字はわかりませんが、特にメーカー在庫の場合は80%前後の出荷率（つまり10冊注文しても2冊は届かない）ということも珍しくないようです。

つまり、こういうリスクのある商品はすべてテール側にあるため、仮に注文ベースで総売上の過半数を占めていたとしても、本当の売上もそうとは限らないのです。また、お客様へのお詫びなど注文をキャンセルするためのコストも発生します。一方でヘッドにある自社在庫は機械的にどんどん出荷していけばいいのでコストは最小限ですみます。

ロングテールの法則について、いろんな方がいろんなところで語っていますが、こうした出荷リスクの部分やそれによって発生するコストについて触れられることはほとんどありません。これはECサイトを実際に運営しなければわからないので当然といえばそれまでなのですが、実務家であるみなさんにはぜひ理解しておいていただきたいです。

（補足）
逆に言えば、形のある商品だからこうしたリスクが発生するわけで、デジタルデータのような在庫数が無限にある商品ならロングテールの法則はほぼ理論どおり成立します。それがアップルのiTMS（iTune Music Store）です。アーティストの楽曲を1曲単位で販売するiTMSでは多くの方の趣味嗜好に応じて本当にさまざまな楽曲が注文されています。

最近は「ロングテール」の話の際によく取り上げられていますが、「売上の80%は20%の商品で構成されている」（売れ筋の重要性）という感じで、販売の合理化、効率化、最適化を考える際にどこに重点を置くべきかについて考えるヒントになります。
（ロングテールについては次回説明します）

パレートの法則は、そもそもパレートさんが考えた理論です。パレートさんはイタリアの経済学者で、この理論を発表した時はかなり叩かれたそうですが、今ではかなり一般的な経済原理として活用されています。

デシル分析

「デシル」というのは「10等分する」という意味のラテン語です。「デシ」という言葉に「10分の1」という意味があり、例えばデシリットルは1 リットルの1/10ですよね。まあラテン語はマーケティングにあんまり関係ないんですけど、ナノとかピコとかそういう「10のn乗」を示す言葉はいくつかあってけっこう覚えるとおもしろいです。ぼくは高校の時に科学の授業で習いました。

デシル分析というのは、顧客を10等分して上位何割のお客様によって、どのくらいの売上が占められているのかを量る手法です。優良顧客が自社の売上にどのくらい貢献しているかを見ることができます。裏を返せば、本当に上位20％のお客さんが売上の80%を占めているのか、つまりパレートの法則が成立しているかをチェックする分析手法ということになります。

実際に確認してみましょう。以下はあるショップの売上構成図です。デシル1はもっとも購入金額の多い方から上位1割のグループです。例えばその月の総顧客が100人だとすれば、上位10人がデシル1で、11番目から20番目までの方がデシル2となります。

それぞれのデシルごとに購入金額の合計を計算します。そしてその金額構成比を出します。ついでに累積も出しておきましょう。

念のため、この図を作成する手順を示すと、顧客を購入金額の多い順に並べて、上から10%ずつ、各デシルに割り振っていきます。例えば総顧客数が356人というように、必ずしも10で割り切れないと思いますが、あまり気にしなくていいです。デシル10とかで調整すればいいです。

これをExcelのピボットテーブルとかで、デシルごとの集計を出せば完成です。構成比はトータルの購入金額（＝売上）で割れば計算できますよね。

次にそれをグラフ化します。購入金額を棒グラフに、累積構成比を折れ線グラフにしてください。以下のようなグラフができます。

このグラフを「パレート図」といいます。

このショップのデシル分析では、上位20%のお客様で約80%の売上を占めていますね（まあそうなるようなサンプルを用意したのですが）。

ではこの分析を使って、どういう施策を考えるのでしょうか。

顧客を区別する

顧客を差別するのは企業姿勢としてもよくないことですが、だからといってすべての顧客を平等に対応することもよくないです。毎日通ってくださるお客様と、1年に一度しか来てくれないお客様がいたとして、そのふたりに同じようにサービスをすれば毎日通ってくださっているお客様は不満に思うのではないでしょうか。

人間というものは「差別しちゃいけない」と思う一方で、「自分は特別」と誰かに差別されたい気持ちがあります。ですから、「お客様は毎日通ってくださっているのでこれは特別にサービスします」と言われたら、とても喜びます（そう思いませんか？）。

だから我々は顧客を差別しないまでも、きちんと区別しなければなりません。このように公平に対応することこそがフェアなのです。

もちろんすべてのお客様に最高のサービスを提供できるなら、それに越したことはありません。だけどもサービスを提供するには時間や手間といったコストがかかります。だからまずは「本当に大事にしなければならない顧客は誰か」ということをきちんと把握しておくことが大事です。

パレートの法則通りであれば、仮に下位8割の顧客を失ったとしても、売上は2割しか減りません。もしそれでサービスにかかる人件費を半分に減らせたら、おそらく利益率は飛躍的に高まるでしょう。

経営者として、わざわざ売上を減らす選択をする必要はないのですが、そういうオプションを頭に入れておくことは重要です。多くの経営者が失敗するのは、「お客さんを増やす」ことばかりを考えて、どんどん効率が悪くなってしまうことです。利益を出すために、時には顧客を区別することは必要なのです。

具体的なケースを考えてみましょう。

デパートでは全員一律10%OFFのサービスデーを設けているところがあります。でももしデシル分析をしていれば、上位2割の人にだけ優待券を配ることにして「本当に大事にしなければならない顧客」だけを特別扱いすることができます。

こうすることで、サービスにかかるコストは最適配分されます。

すべてのお客様が大事で、差別はしません、という姿勢は素晴らしいですが、もしかするとそれはただの自己満足かもしれません。まずはお客様の立場になってみて想像してください。自分がたくさん購入していたらVIP待遇してほしいと思いませんか。そういう気持ちに応えることが本当の顧客志向なのではないでしょうか。

あなたの会社のデシル分析をやってみて、上位2割のお客様が何割の売上を占めているかを確認してみてください。その上で、上位顧客（＝優良顧客）にどんなサービスができるかを考えてみましょう。

[追記]
ちなみにこれは経験則ですが、ECの場合は上位30%の顧客（デシル1からデシル3）で売上の70%を占めるくらいになることが多いです。これは何人かのECサイト運営者と話をしても、だいたいこのくらいの比率になるみたいです。