競争戦略の考え方

マーケティングについて考える場合、いま自社のビジネスがどのような状況にあるのかをまずは冷静に分析する必要があります。

たとえば市場のガリバーとして君臨する大手企業と新規参入したばかりのベンチャー企業では当然のことながら採るべき戦略は異なりますし、常にベストの戦略も変化します。
フィリップ・コトラーは市場における競争上の立場を4つに分類して、それぞれが採るべき戦略を整理しています。

リーダー

まず最初は「リーダー」です。リーダー企業とは、ある市場におけるマーケットシェアが最大（つまりトップ）の企業のことです。
この企業はふたつのことを考えなければなりません。それはライバル企業の動向を注意して隙を見せないことと、もうひとつは市場全体の拡大です。

市場が大きくなればそれだけトップシェアである自分たちの売上も大きくなりますし、その恩恵をいちばん多く受けることができます。具体的には商品やサービスのブランドを宣伝することよりも、その商品カテゴリーの特性や利便性をアピールすることが重要です。
同時にライバル企業が繰り出す新商品や新サービスに対して、即座に類似商品を出すなどして防衛戦をすることも大事です。

チャレンジャー

次に「チャレンジャー」です。これはマーケットシェアで2位または3位の企業のことです。チャレンジャー企業は「リーダー」を目指して、どんどんシェアの拡大を狙っていきます。そのために積極果敢に新商品を開発したり、消費者受けするキャンペーン（たとえば入会無料など）を展開します。

これはかつてのケータイ電話の状況を思い浮かべるとわかりやすいかもしれません。リーダーであるドコモに対してauは音楽配信やダブル定額といったサービスを次々に投入してきました。
もっともこの場合はリーダーのドコモが半年程度で同じサービスをカウンターとして提供してきたため、相手のシェアを奪うところまではいきませんでしたが。
あるいはコカ・コーラというリーダーに対するペプシコーラはチャレンジャーですね。

フォロワー

そして「フォロワー」です。フォロワー企業とは、その市場においてわずかなマーケットシェアしか有していないため、リーダー企業に挑戦するのではなくむしろ追随しようとする企業のことです。

大手企業が新事業として参入する場合はこの状況になることが多いです。その場合、商品開発やキャンペーンに大きな投資をするのではなく、リーダー企業の商品を模倣して、開発コストを節約し、そのぶん安価に提供することで価格優位性を確保します。または利益率を高めて販売量が少なくても事業が存続できることを目指します。
家電における船井電機やかつてのアイワなどがこれにあたりますね。

ニッチャー

最後は「ニッチャー」です。「ニッチ」という言葉は一般的になってきましたが、まさにそのことで該当市場のマーケットシェアは低いものの、特定のサブ市場（ニッチ市場）ではリーダーとして君臨している企業のことをニッチャー企業と呼びます。

ニッチャー企業は言い換えれば、リーダーやチャレンジャーとの競争を避けるために「市場の再定義」をした企業のことです。後発のベンチャーが新規参入する場合はこのケースを採ることが多いです。

たとえばハンバーガーチェーンではマクドナルドがリーダーで、チャレンジャーとしてモスバーガーやロッテリアがあります。そしてフレッシュネスバーガーがニッチャーですね。

ニッチャー企業は家電の世界では（ダイソンのように）今後もどんどん出てくると思います。こうした企業が発売する商品は対象者を絞ったぶん高付加価値になるため高い価格でも売れます。その結果、利益率が高くなる強みがあります。

ニッチャーの次の展開

ぼくらの大半はリーダー企業やチャレンジャー企業ではなく、フォロワー企業やニッチャー企業で働いていると思います。そしてフォロワー企業がマーケティングをほとんど必要としていない以上、いちばん現実的でかつマーケターとして楽しいのはニッチャー企業だとも言えます。

ニッチャー企業で成功した場合、さらなる成長を目指して商品ラインナップを増やすことがありますが、これはその企業が支持されていた焦点がぼやけてしまうため注意が必要です。チャレンジャー企業としてリーダー企業に戦いを挑むのであればそれでもいいのですが、個人的には別のニッチを狙って開拓したほうがいいと思いますね。

各業界のシェアはこういう本で見ることができます。

この本はある程度、マーケティングを学んだ方が復習のために読むのがいいと思います。

書いてある内容は比較的一般的な、それこそ初心者が読むべき項目ばかりなのですが、ABC順になっているため、最初から読んでいくにはある程度の用語を知っている必要があります。

たとえば4Pのひとつである「価格（Price）」はP.172に掲載されています。というか4PはすべてがPで始まるため、このへんに集中していますね。

最初の項目は「広告（Advertising）」です。この本はだいたいひとつの項目につき2ページ程度で解説が書かれているのですが（短いものは1ページ）、さすがに広告は10ページ近く割かれています。

ぼくがこれを買って読んだのは2004年くらい、ビーケーワンにいた頃だったと思いますが（初版は2003年5月）、そのときにいろいろ線を引きながら読んでたみたいで、今回引っ張り出してきていろいろ思い返しました。

「変化（Change）」にたくさん線を引いてたり、当時の状況が思い浮かびます。

先に以下のような入門書を読んでいれば、頭から読む必要はないです。

むしろこの本はトイレとかに置いておいてランダムに開いて読むのがいいような気もします。

[追記]
こういう新しい本を読むのが悪いとは思わないのですが、評価の定まった古典を読むほうが時間を有意義に使えると思います。

みなさんは「STP」という言葉を聞いたことがありますか。
マーケティングにおける「STP」とは、「セグメンテーション（Segmentation）」「ターゲティング（Targeting）」「ポジショニング（Positioning）」の3つの頭文字をとったもので、フィリップ・コトラーが提唱しました。

STP戦略、STPマーケティングとは

ではSTP（STP戦略、STPマーケティング）とはいったいなんなのでしょうか。コトラーはこれを「効果的に市場を開拓するためのマーケティング手法」として紹介しています。
より具体的にいえば、マーケティングの目的である「自社が誰に対してどのような価値を提供するのか」という問題を明確にするために利用します。

もちろんマーケティングは伝える相手を決めただけではダメですし、伝えるメッセージ、伝えるタイミングなどすべてを包含して考えなければなりません。
ただし自社とマーケット（世の中、と言い換えてもいいでしょう）の関係を明確にするために、こうした手法を使うことはまちがっていないと思います。

コトラーは、市場における自社の競争優位性を設定するために、

• 市場を細分化して（Segmentation）
• ターゲット層を抽出し（Targeting）
• ターゲット層に対する競争優位性を設定する（Positioning）

ことが重要だと説いています。

それではひとつずつ見ていきましょう。

Segmentation（セグメンテーション）

最初はセグメンテーション（セグメント化）です。
これはマーケティングの対象を市場全体とするのではなく、その一部に絞り込むための下準備です。もちろん日本人全員を顧客にしたいと考えるのは自由ですが、じっさいには誰もが同じ商品を買うことはないわけで、マス市場からニッチ市場へシフトせざるをえません。

そのため、さまざまな角度から市場調査し、ユーザ層、購買層といった形であぶり出し、明確化していきます。ようは切り口探しというところですね。

セグメンテーションに用いられる変数として、だいたい次の4つが使われます。それは「人口動態変数（Demographic Variables）」「地理的変数（Geographic Variables）」「心理的変数（Psychographic Variables）」「行動変数（Behavioral Variables）」です。

「デモグラフィック（Demographic）」は言葉として聞いたことのある方も多いと思いますが、年齢や性別、職業など属性的要因で区分する手法です。そのほか「ジオグラフィック（Geographic）」は居住地など地理的要因で区分し、「サイコグラフィック（Psychographic）」は趣味など心理的要因で区分します。
最後の「行動変数」は購買状況や使用頻度、購買動機、購買パターンなど、製品に対する買い手の知識や態度などによって顧客を分類するための基準です。

ぼくらは何気なく生活しているだけでも、いろんな特徴があります。
たとえば「東京都内に住んでいる、30代の男性で、海外サッカーに興味があり、現在はWOWOWに加入している」といったさまざまな切り口から、市場における顧客のニーズごとにグループ化する、つまり「市場をセグメントする」ことが、セグメンテーションです。

Targeting（ターゲティング）

続いてやることはターゲティング（ターゲット選定）です。
セグメント化した結果、自社の参入すべきセグメントを選定、すなわちターゲットを明確にすることを指します。

ターゲットの選定には、自社の強みを活かせたり、競合する他社がいないセグメント（「ブルーオーシャン」と呼んだりしますね）を選択することが大事です。
ターゲットの規模については会社の規模などにもよりますが、一般的には市場全体の2割程度を目安にすることがいいとされています。
とはいえ、サイズありきで考えてもろくなことになりません。あくまでも自社が提供できる価値と、顧客が求めるニーズがどこでマッチするのかを考えましょう。その結果、あまりにも規模が小さくなってしまった場合は再検討が必要でしょうね。

Positioning（ポジショニング）

最後はポジショニングです。
これはいわゆる「差別化」とは少しちがいます。差別化がきわめて企業側の利己的な視点であり、自社と他社の比較でしかありません。それに対して、ここでいうポジショニングはターゲット層から見たときの「優位点（優位性）」のことです。

消費者にとって対価を支払ってもよいと思えるだけの価値や魅力があるのか、その観点でとらえなければなりません。
言い換えれば「差別化」とは「機能提案」にすぎません。自社の特徴を顧客視点で捉え直し、「用途提案」することを心がけてください。
その意味ではキャッチコピーはポジショニングを象徴しているといえますね。

またポジショニングは市場全体を意識する必要はありません。あくまでもターゲット層にとってどうであるかが問われています。
アプローチすべきターゲット層にどんな不満があるのかを事前に把握しておかないと、訴求ポイントを見つけることが難しくなります。ポジショニングが不明確なままだと、その後のマーケティング施策がぼやけてしまいます。
そのためにもSTPの最終ステップとして可能な限り具体的にしなければなりません。

STPに問題はないのか

とはいえ、STPが提唱された当時と比べれば、消費はどんどん多様化していますし、どこまで厳密にセグメント化できるのか、あるいはセグメント化すべきなのかという問題はあります。
この現実的かという問題と、その有効性についての問題は、STPに限らず古典的なマーケティングのすべてに対していえることです。もちろん人間の本質は変わらない以上、いまでも通用する部分はたくさんありますので、すべてを否定するわけにもいかないので余計にやっかいなのですが。

またSTPのプロセスがどれだけ完璧に行われたとしても、その後に続くプロモーションなど、いわゆるマーケティングの4Pに代表されるマーケティング施策が不十分なために結果に結びつかないことも当然考えられるため、とくにうまくいかなかった場合の要因分析は慎重に行う必要があります。ターゲットやポジショニングはまちがっていなかった、ということもありますからね。

じっさいに現実問題として、S→T→Pの順に考えることが正しいのかという疑問があります。つまりどのようなセグメントを切るにせよ、またそこから特定のターゲッ トを選定するにせよ、それらはすべてポジショニングありきの話ですから、まず最初に規定すべきはポジショニングだという考え方も出てきています。

たしかにセグメントが複雑化して小さくなればなるほど、すべてはポジショニング次第という結論になりやすいのも事実です。 加えて言えば、デモグラフィックのような定量的な切り口でセグメント化できれば市場規模もわかりやすくなるため、ターゲット選定しやすいのですが、サイコグラフィックなどの定性的な要素が増えてくると、サイズを把握することが難しくなります。

STPがどこまで使えるのかはケースバイケースですが、いずれにせよマス市場というものがなくなったことはまちがいありませんし、誰もが実感していることですね。
その中でどういった人を相手にするのか、また彼らにどんな価値を提供し魅力を伝えていくかを考えることは現代マーケティングでは不可欠です。

顧客を見る、顧客視点で考える、という当たり前のことを再確認するためにも、こうした基本的な知識はおさえておきたいですね。

ポジショニングについての補足

顧客に受け入れられるポジショニングについて、マイケル・トレーシーとフレッド・ウィアセーマは3つに分類できると語っています。
それは「製品リーダーシップ」「オペレーションの卓越性」「顧客との親密さ」です。これは自分自身のことを考えればわかりますね。最高の製品を提供する企業を評価するケース、オペレーションがもっとも効率的な企業を評価するケース、そして自分の希望にもっともよく応えてくれる企業を評価するケースです。
トレーシーとウィアセーマはこのうちどれかひとつで飛び抜ける必要があり、残りのふたつも及第点に達するようにアドバイスしています。

さらにフレッド・クロフォードとライアン・マシューズは、5つのポジショニング可能領域というものを発表しています。
これは「製品」「価格」「アクセスの容易さ」「付加価値サービス」「顧客の経験」の5つです。成功している企業は、このうちひとつが支配的地位を占め、もうひとつは平均以上、残りの3つは業界平均レベルにあると指摘しています。

マーケティングについて聞かれた時や誰かに教えなくちゃいけないシチュエーションになった際に、いつもぼくは「マーケティングって何だと思いますか？」と逆に質問するようにしています。そして一通り話をした後は「あなた自身の言葉でマーケティングを再定義し続けてください」と言うようにしています。

これはぼくにとってとても大事なメッセージです。政治や市場や会社や製品の状況によってマーケティングが担当する戦略や戦術は変化しますが、ぼくが言いたいのはそういうのとは少し離れて、普遍性を探し続けましょうという意味です。

マーケティングの定義

ちなみにぼく自身の定義もずいぶん変わっています。
マーケティングについて考え始めた当初は「マーケティングとは、ほっといても売れる仕組みを作ること」でした。これはピーター・ドラッカーの「マーケティングの目標は、販売を不要にすることである」という発言を意識してますね。ちなみに、マーケティングの権威であるフィリップ・コトラーは「マーケティングとは、消費者の要求をみたすこと」と定義しています。

その後、自分がCOOとして経営をあずかるようになった頃は「マーケティングとは、利益を極大化すること」と答えていました。「最大化」じゃなくて「極大化」なのは「めっちゃでかい」ということをよりアピールするためです。まあこういう言葉選びそのものがマーケティングといえなくもないです。

じゃあ今はなんと答えるかというと「マーケティングとは、需要をコントロールすること」です。実際、マーケティングは需要を高めるだけじゃなくて、抑えるためにも使われるのです。具体例としては上高地の自家用車規制があって、景観や大気汚染を守るためにあえて規制して観光客の数をコントロールしています。

同じようなケースではディズニーランドも（成功してないけど）やっていると思います。入場規制で入れないお客さんをひとりでも減らすために彼らも、お客さんを分散させるようにいろいろ考えているようです。カウントダウンパーティを事前抽選にしたりね。
上高地やディズニーランドのように、キャパが決まってる場合は、それ以上のお客さんが来ると帰ってもらわないといけなくなるので不満もつのるし、お詫びのコストもかかるわけですから、定員ギリギリを365日続けることがマーケティングの成功になるわけです。

このようにマーケティングというものは時代によってだけではなく、その企業のビジネスによっても変わってきます。
創業当初のベンチャーなら（VCや市場へのアピール含め）利益よりも売上が重視されるでしょうしね。

マーケティングの普遍性を探すことと、現在の自分の環境でのマーケティングの成功を定義付けること、さらにはそれらを矛盾のない形で結びつけることは難しいですが、とても大事なことなので、ぜひ取り組んでください。

あなたにとって、マーケティングとは何ですか？

あなたの定義を教えてください

マーケティングis.jpではいろんな人の定義を集めています。ぜひあなたの定義を教えてください。

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