「ソーシャルメディア」と呼ばれるものの正確な定義はむずかしいですね。この言葉がある程度定着したいまでも、曖昧なままいろんな人がいろんな解釈で語っています。広義や狭義など取り上げる範囲もさまざまですし、内包される（だろう）サービスもどんどん出てくるため、厳密に定義することがむずかしいのも事実です。ただ、この基本概念となる「ソーシャル」についてと、ソーシャルメディアが従来のネットコミュニティやWeb2.0ブームの頃に語られた「CGM」とどうちがうのかについては、正しく理解しておくべきだと思います。
また、そのソーシャルメディアをマーケティングに活用するということはどういうことなのかについても、いまこのタイミングでしっかり考えてみましょう。

なお、「ソーシャル」を「社会」とか「社交的」とかむりやり和訳するのはぼくは反対です。英語が苦手なぼくですが、ここは「ソーシャル」のまま解釈するべきだと思いますし、下手にいいかえないほうがより正確につかむことができるはずです。なので以下はソーシャルはソーシャルとして話を進めます。

ソーシャル的なサービスは昔からあった

まず、ソーシャルのキモは人間同士のつながりです。
ソーシャルメディアの特徴は、そこに参加する個々人を特定し、かつ認識できるという点にあります。つまり「IDの担保」です。利用者のIDが担保されているからフォローしたりマイミクになったりできるわけですね。またそのIDがただの識別子ではなく、それに付随するある程度の情報を持っているため、その人がどういう人かわかった上で付き合えるということがソーシャルを成立させる要素となっています。
少し詳しく書きます。
IDを「特定できること」と「認識できること」は別です。もうずっと前からオンラインでのコミュニケーションにおいてIDの特定はできました。パソコン通信時代のNIFTY-ServeでもIDは存在しましたし、それこそ匿名掲示板といわれている2chでも個々の発言のIDは特定できます。だけどそれは英数字の羅列で表記されていたので、お互いのIDを記憶することもなければ、IDだけで誰かを想起できることはまずありませんでした。つまりこれはシステム的な識別子ではあったものの、人間同士のやり取りではほとんど活用されていませんでした。
そこでハンドルネームと呼ばれる「通り名」を使うことで、お互いを認識して会話するようになるのですが、初期のmixi（やSNSと呼ばれるサービス）がNIFTY-Serveに酷似していたのは、ソーシャルの基本部分はパソコン通信時代から変わってないからだともいえます。もっともパソコン通信の時代は各社のサービスを足しあわせても数百万人程度の利用者しかいなかったので、現在のように身近にいる利用者を探すのが容易ではありませんでした。この規模の大小がもっとも大きなちがいといえるでしょう。
余談ですが、mixiは数字のIDを使い、ツイッターなどの後発のSNSはアカウント名を自由に取得できるようになったのも時代のニーズだとぼくは思います。もっともそのために企業はドメインのように自社名のアカウントを押さえる必要が出てきたり、なりすましなどの問題も起きやすくなったのですが。
IDにひもづく情報は名前だけではありません。プロフィール画像はパソコン通信にはなかったものですが、この画像によって個人の認識はかなり容易になりました。異なるサービスであってもアカウント名や画像が同じというだけで、同一人物と認識できるわけですからね（同時にアイコンを変えただけで気付かれなくなることもありますね）。
さらに趣味や出身地、勤務先などのプロフィール情報が登録されることで、その人の背景がより詳細にわかるようになります。だからぼくたちは「発言がおもしろそう」という理由だけでなく、「同じ野球チームが好き」とか「同じ地元出身」とかの共通点を見つけては、その人とつながるきっかけにしているわけですね。

ソーシャルメディアとCGMとはどうちがうのか

数年前に話題になった「CGM（消費者作成メディア）」という言葉も最近はまったく聞かなくなってきました。これはブログが代表的なサービスで、ほかにも価格コムなどの評価サイトや、クックパッドなどの投稿サイトも含まれています。AmazonなどのユーザーレビューもCGMですね。話題になることは少なくなりましたが、いまでも多くのサイトでCGMは活用されています。
CGMという言葉も定義が広く、曖昧なのでなかなか比較がむずかしいのですが、ブログと投稿サイト（評価サイトなども含む）にわけて考えることにします。まずブログは個人の特定も容易にできますし、ある意味ではその人に関する情報の集積地なわけですから、情報量としては必要十分なのですが、仕組みとして利用者同士がつながることができません。RSSの購読などで一方的な関係をつくることしかできません。また、投稿サイトは投稿される内容が専門的であることと、そのせいで投稿数も投稿頻度もどうしてもかぎられてしまうため、その人に興味を持つだけの情報が不足しがちです。食べログで投稿しまくっているような一部のレビュアーは特別で、こうしたカリスマ的ユーザーの場合は「マイレビュアー」としてお気に入りに登録することができますが、これもRSS購読と同様に一方的な関係です。
Web2.0ブーム以降、CGMのサービスが増えたこともあり、またブログのように個人が情報発信しやすいツールやサービスが一般的になったこともあり、全国の消費者が自由に発信するようになったのですが、彼らはシステム的には孤立しており、ブックマーク（お気に入り）やRSS購読など一方的な関係しか構築できませんでした。この部分がソーシャルメディアとのちがいになります。
じっさいCGMは芸能人ブログに代表されるように一方的な関係をつくることには非常に向いているため、著名人（インフルエンサーという呼び方もされてましたね）に多数のファンが群がります。CGMが話題になっていた頃は「クチコミマーケティング」が盛んに叫ばれていましたが、実態は「ステルスマーケティング」と「ペイパーポスト」が横行していたように、ことマーケティング利用の側面からいえば、情報の拡散を目的とした、悪質な「バズマーケティング」の舞台となっていました。
CGMは人気や評判の格差を増幅させるツールでしかなく、有名人や有名企業をより有名にすることはあっても、ふつうの人や企業が一発逆転を狙うことは困難でした。もちろん情報を発信しつづけることで、消費者と好きなタイミングで連絡がとれるチャネルを開拓できるメリットは大きいですから、ぼくは企業ブログをオススメします。

ソーシャルメディアの特徴は「信頼の担保」

ソーシャルメディアでは消費者同士がある程度フラットな関係を築けるという点が特徴ですが、それはツイッターやFacebookなど、同一サービス上の利用者数が増えたことが前提です。さらには日々の細かな行動まで共有されるため、相互に開示される情報量がケタちがいになっています。その結果として、名もなき素人同士が双方向につながるという点が、これまでのネットコミュニティと大きく異なります。
この「素人同士が双方向につながる」ということをもう少し深く見ていきましょう。
ぼくらはただの一般人であり素人ですが、それでも複数人が集まれば、相対的に詳しい事柄はたくさんあります。たとえば「グルメ情報ならぼくより山田くんのほうが詳しい」とか「それでもイタリアンにかんしては佐藤さんに聞いたほうが確かだ」とか、ほかにもパソコンのことなら、アニメのことなら、サッカーのことなら、アイドルのことなら、とあらゆるジャンルにおいて仲間内での相対的な専門家がいるわけです。もちろんこれは相手にとっても同じことで、なにか特定のジャンルにかんしては自分のほうが詳しいということがふつうにありえます。
そういう専門性の非対称さがぼくらの周囲には相互にあるわけで、ソーシャルメディアは自分の周囲にいるプチ専門家を顕在化させてくれます。ぼくはこれこそがソーシャルを理解する本質であり、ソーシャルメディアをマーケティングに取り入れる際に無視できないポイントだと思っています。
つまり人はソーシャルメディア上の情報を単純にかつ平等に読んだり信じたりしているわけではなくて、その人にとっての信頼度に基づいて――それはトピックごとに変わります――評価しながら理解しているわけです。いいかえると「個々の発言に重み付けができる」という点がソーシャルメディアの特徴なのです。

ソーシャルメディアをマーケティングに活用するということ

ソーシャルメディアの普及にともなって「誰がいったか、よりも、何をいったか、が大事とされる」という意見もありますが、ぼくはこれには懐疑的で「誰がいったか」がより重要になるのがソーシャルだと思います。ただしそれはどんなことでも同じ人の発言が信用されるわけではなくて、「何を」の部分次第でその人が信用されたり、軽視されたりするということです。
とくにブランディング目的でソーシャルメディアを活用する場合は、この部分を想定しなければいけません。すなわちある人の周囲にいるプチ専門家の裏付けや推薦を得ることを狙わなければならないのです。それはけっして芸能人などの会ったこともない有名人ではなく、日々やり取りしている知人の発言が鍵となってくるのです。
にもかかわらず、現在ソーシャルメディアを利用したマーケティング企画の大半はCGMの頃と同じように情報の拡散を狙ったものが多いです。そうではなくて個々の情報の「信頼の担保」という点にフォーカスをあてるとより結果につながりやすい企画になるはずです（それこそがコミュニケーションデザインなのですが）。
ある意味では、ソーシャルメディアでは情報の拡散はほっといてもいいのです。リツイートや「いいね！」は利用者が勝手にしてくれます。もちろんページにボタンは置いておいたほうがいいですが、仮にボタンがなくてもURLを貼りつけてくれるし、メールを転送してくれます。問題は最初のひとりが「周囲に伝えたくなるか」という点に尽きます。目の前のひとりが文字どおりフォロワーになってくれるなら、あとは自然と情報が拡散するでしょう。
ソーシャルメディアをマーケティングに活用する場合は、このように結果として広まっていくという「バイラルマーケティング」の考え方が不可欠です。そしてそう考えれば、なにも最初の情報はソーシャルメディア経由でなくてもいいということもわかるでしょう。テレビCMでもメールマガジンでも会報誌でもなんでもいいのです。もちろんネットをつかえば引用や転載しやすいというメリットがありますけどね。
ソーシャルメディアと呼ばれるさまざまなサービスは人と人が出会い、つながる機会を提供してくれました。また、より簡単に情報を共有できる手段も提供してくれています。だからこそどんな情報を提供するのか、どんなメッセージを届けるのかということがより一層問われるようになりました。
おそらく2012年もソーシャルメディアの利用者は増えるでしょう。「もはやソーシャルメディアはマーケティングを考える上で無視できない」と煽るつもりはありませんが、使えるならぜひうまく活用したいものですよね。その際にソーシャルメディアの特徴を活かせているかについて、いま一度考えてみてください。
それではみなさん良いお年を！

著書『そんなんじゃクチコミしないよ。』を出したときにいただいた批判でいちばん多かったのは「じゃあどうすればクチコミされるんだよ」というものでした。

どんなんだとクチコミするの？

企業もちがえば商品もちがう、さらには世の中の日々情勢も異なる中で、汎用的な法則などありません。

提供する商品やサービスの革新性、これまでに築いたブランド資産、そういったものがあるのかないのか、ただの有無ではなく競合と比較してどのくらいあるのか（ないのか）を相対的に見た上で、もっともふさわしい情報の届け方を設計すべきです。
クチコミの事例として、Hotmailやウォークマンが紹介されたところで、あなたの会社は同じくらいの知名度があり、製品に革新性があるのでしょうか（言うまでもなくこの2例はいずれも製品の革新性でクチコミされています）。

さらにはこれまでに顧客と築いてきた関係も（これは相対的ではなく絶対的な観点で）考慮しなければなりません。どこの会社もAppleのようなブランド支持者がいるなら同じようにやればいいのですが、あなたの会社には熱狂的なファンはどれだけいますか。

どんな商品でもその通りにやればクチコミされますよ、などと話す人がいたらそのほうが信用ならないと思いませんか。

できるのは環境作り、仕組みと仕掛けを考えるところまで

また、これらの諸条件をいろいろ考えたとしても、企業側にできるのは「クチコミされやすい環境」を作るところまでです。じっさいにクチコミするかは情報を受け取った消費者次第です。

もっともこうした不確実性はテレビCMでも同じなのですが、とりわけクチコミマーケティングの場合は成果が売上アップじゃなく、クチコミの件数（それも可視化されたソーシャルメディア上の投稿数）になることが多いため、うまくいかなかったと批判の対象にされることがよくあります。

ソーシャルメディアマーケティングもその実施目的の大半が「クチコミされたい」という動機で始められているのですが、この難しさをまずは理解しないと期待する結果に繋がらないでしょう。

個人的には広告代理店やPR会社が結果にコミットしていく点においてはいいことだと思います。ただしそもそも簡単ではないということ、とくにクチコミされるかどうかは過去の自社の取り組みや今回提供する商品次第であることを考えれば、彼らだけのせいにすることはアンフェアで、自社の状況を踏まえて身の丈にあった施策と目標を考えなければなりません。
（売上のために夢を見させる代理店がそもそも悪いという指摘は同感です）

以上のように、クチコミマーケティングを考える際は誰がやってもうまくいく魔法のテキストがあるわけではなく、ケースバイケースで設計しなければならないということがわかっていただけたでしょうか。

過去に提案したクチコミマーケティング施策の紹介

とはいえ、ケースバイケースだよで終わってしまっては参考にもならないでしょうから、ふたつほどじっさいにぼくが提案したアイデアを紹介します。

ただこれらは残念ながら実施には至らなかったので（だから書けるのですが）、これを読んでいただいて「なぜ実施されなかったのか」について考えると、さらに参考になるかもしれません。というかぜひ教えていただきたい。

保険会社のクチコミマーケティング施策

クチコミされにくい商売はいくつかあります。
ぼくが過去に相談を受けた事例でも、たとえばカツラを販売しているお店をやってらっしゃる方には諦めたほうがいいとアドバイスしています。
こうしたコンプレックス系は対面であれ、ソーシャルメディア上であれ、なかなか率先して意見を述べないので、クチコミに期待するよりも検索対策とかにチカラを入れるべきだと伝えました。

ぼくらが日常的に口にする、あるいはブログに書くトピックはだいたい決まっています。少なくとも「ほとんど書かない」部類に属するものがいくつかあって、そのひとつがカツラなどのコンプレックス系で、ほかにも借金や保険などの金融系などがあります。

普段の生活で「ここの保険いいよ」と言ってくるのは勧誘員くらいです。熱心に誘えば誘うほど裏でお金でももらってるんじゃないかと勘ぐられてしまうので、ぼくらは意識的にこの手の話を避けています。

一方で保険ほど消費者側に知識が不足している商品も少ないです。ぼくらはろくに各社各商品の比較もできないまま、テレビCMのイメージや記事広告に惑わされてよくわからないまま契約しています。
もし本当にいい商品を提供しているのであれば、この状況をなんとか突破したいと考えるのも当然のことです。

では保険会社はクチコミマーケティングができないのでしょうか。ぜひ考えてみてください。

ぼくはできると思っていて、それは親子関係を活かしたものです。すでに銀行や保険はオンライン型に移行が進んでいて、これは申込みが簡単なだけでなく、加入後のメンテナンス（契約情報の修正）がいつでもできる点においてもとても便利なことです。

とくにその会社はカスタマイズできることが強みだったのですが、単に「あなたにあった」保険契約を提案するだけでなく、「ライフステージにあわせて、不要なオプションをはずし余計な負担を減らしましょう」という提案をしていました。

子どもが独立したり、家庭を持つようになれば、そこまでたくさんのオプションを維持し続ける必要はないわけで、保険は契約した後に見直し続けることが大事なんだという社長の話に感銘を受けてお手伝いをしました。

テレビCMを大量投下する余裕はないのでネットマーケティング中心にという条件もあり、そこでぼくは伝える相手を30代の男性にし、その先の目的地を彼らの両親とすることを提案しました。
そして、息子から両親へ伝わった情報が、お母さん同士のネットワークで近所に伝わり、さらにそこから息子に伝われば大成功という設計です。

この会社に限らず多くの会社は「予算がないからウェブ中心に」と考えていますし、だからこそぼくに相談してくださるわけですが、ネットマーケティングで情報を届けられる相手かどうかの判断が先にないと、限られた予算さえも捨てることになります。
（アナログテレビ終了の案内をネット広告に出しても意味がないですよね）

多くの保険会社も似たような加入者の構成だと思いますが、この保険会社の場合も30代既婚者はメイン市場だったため（結婚して保険に入るという感覚はわからなくもないですしね）、ネットマーケティングに注力するのは妥当な戦略でした。

ぼくがクチコミマーケティングの提案をする際に意識しているのは、とにかく「クチコミの大半はオフラインで行なわれている」ということです。その一部がオンライン上で可視化されているに過ぎないので、オフラインのクチコミを推進・促進する設計にならない限り、総量は増えません。

この設計であれば親孝行となるかはともかく、自分たちが独立して結婚してもなお契約したまま放置されている、いまの保険契約の見直しを子どもから両親にアドバイスしてあげることができます。
当然そのための資料（会話のツール）をPDFで印刷したり、郵送で無料配布すればいいでしょう。契約者に限っては実家の住所を入れれば、直接ご両親に届けてもいいですね。

ケータイメールの普及もあって、親子の会話はまちがいなく増えています。子どもから親へ、親から子どもへ、有益な情報が交換される設計は現実的に見ても十分クチコミされる可能性があるし、保険というわかりにくいものを親子で考えるというストーリー自体に魅力があると考えました。

結婚式場のクチコミマーケティング施策

もうひとつは結婚式場のケースです。
結婚式場もクチコミされにくい商売のひとつなのですが、それは大多数の人は「人生に1回」しか経験しないという点にあります。ぼくは2回目もしたいんですけどね。

検討段階では誰もがいろんなプランを比較するのですが、そもそも体験として自分が知っているのはひとつしかないので説得力がありません。加えて、自分にとっても一大イベントであるため、クチコミで聞いたからといって、おいそれと「じゃあ私もそこで」とはならないわけです。

飲食店やホテルと同様に結婚式場に関するクチコミサイト（評価サイト）もあるにはあるのですが、結婚式を挙げた当事者にとっても、その情報を共有するメリットが少ないです。自分はできればもう二度としたくないわけですし、情報提供のギブアンドテイクが成立しないので、自発的に投稿するモチベーションに欠けるわけです。
そうしたサイトでは投稿件数を増やすために下見をした人の情報も集めているのですが、下見をしただけで、けっきょくそこに決めなかったということは、裏返せば「超オススメではない」ことを伝えているに過ぎず、あまりいいクチコミではありません。

クチコミマーケティングを実施したいものの、こうした問題点（テーマとしてクチコミの件数が絶対的に少なすぎる）がある場合、あなたならどうすればいいと思いますか？

じっさいにはこの話は仕事としての相談ではなく、セミナーで話した内容なのですが、ぼくは結婚式場の場合は当事者のふたりではなく、出席者に注目することを提案しました。ぼくらの多くは自分の結婚式を挙げるのは一度しかなくても、他人の結婚式には複数回出席しています。
出席者目線でクチコミされるように施策を考え、出席者に支持される結婚式場を目指せばいいのです。

ブログを検索してみれば、当事者のブログよりも出席者のブログのほうがはるかに多くヒットします。
たとえば彼らが自分のブログで紹介しやすいように、会場や料理の写真を式場側で用意しておくとか（もちろん顔が写らないよう出席者のプライバシーに配慮して）、料理のメニュー一覧などもコピペしやすいように用意しておくのも喜ばれると思います。
言うまでもなく、この場合の写真は宣材写真ではなく、ちゃんとその日の料理の写真、その日の会場の写真にしないとダメです。

また当日も式場側でひとりカメラマンを用意して、各テーブルをまわって公開してもいいかを確認しつつ出席者の写真を撮影するのもいいですね。自分でも自由にダウンロードできるなら了承してくれる人も少なくないと思いますし。

結婚式を挙げるということは当事者ふたりは主賓であるとともにホストでもあります。だからこそ出席者目線の情報を自社のサイト内外（外はもちろんソーシャルメディア）に充実させて、出席者に喜んでもらえる結婚式を提案していければ他との差別化にも繋がっていくと思うんですよね。

ちなみに出席者に喜ばれる具体的施策はもっともっとあると思うのですが、なにぶんぼく自身が誰かの結婚式に出た経験が数回しかないので、アイデアが足りてないのは自覚しています。

クチコミは人間関係を伝わる

親子の関係、結婚式に招待する友人知人の関係……、こうした人間関係を無視してクチコミマーケティングの設計はできません。

そもそもクチコミマーケティングは「話題作り」ではなく「行動を促す」ための施策です。それを考えればより近い人間関係のほうが効果的なのは言うまでもありません。

もちろんこうしたリアルな人間関係にとどまらず、ブログの読者といったオンラインの人間関係も生まれています。情報の流れ方も双方向ではなく一方的な箇所もありますし、ほぼ毎日情報が交換される関係もあれば年に数回しかやり取りがない関係もあります。

たとえばケータイの電話帳に1,000人登録しているという人が「俺には友だちが1,000人いる」と言ったとして、あなたはどう感じますか。そんなの友だちの定義次第だろと思いませんか？　その人が1,000人に本当にクチコミしてくれる（行動を促すことができる）と思いますか？

じっさい大事な情報をペラペラと1,000人に話すわけはないですし、もし話したとしても今度は聞く側が貴重な情報として受け止めてくれないでしょう。

「ここ良かったから行ってみたらどう？」、「これオススメだから買ったらいいよ」とオススメされるから行動が起こるのです。
そうしたクチコミは人間関係の「量」より「質」が問われるのは当然のことです。

あなたの会社でクチコミマーケティングを実施する際、それは消費者間の人間関係を踏まえた設計になっていますか？

ツイッターとはなにか

「ツイッター（Twitter）」は、「ツイート（Tweets）」と呼ばれる140文字以内のテキストを投稿し、閲覧できるコミュニケーション・サービスです。「ツイート」は、英語で「鳥のさえずり」の意味です。日本では「つぶやき」と意訳され、表現されることが多いです。

2006年7月にObvious社（現Twitter社）が開始したサービスで、日本市場でのマーケティングは株式会社CGMマーケティングが担当し、広告枠の販売なども行なっています。

ツイッターの正確な利用者数は公表されていないのですが、日本でも欧米と同じようにタレントや政治家のアカウントが開設されており、さらには自治体や中央省庁のアカウントも開設されています。

企業アカウントも上述のCGMマーケティングが運営しているサイト「twinavi」に掲載されているだけですでに2,700件以上が登録されています。
（企業アカウントの実態調査はこちらをご覧ください）

ツイッターのようなサービスはその仕組み上、ブログに近いこともあり「ミニブログ」や「マイクロブログ」と呼ばれています。類似サービスとして「Amebaなう」や「Timelog」などがあります。

ツイッターの使い方については、twinaviに詳しいコンテンツがあります。

ツイッターとマーケティング

さて、そのツイッターをどうやってマーケティングに使えばいいのでしょうか。

そもそも「使えるのか？」という問いには、ツイッターに限らず「使い方次第」ではあるでしょう。効果の大小、意味のありなしをさておけば、どんなサービスでも使うことはできます。もっともその見極めをするのはマーケティング担当者の仕事なんですけどね。

よくある勧誘トーク

最近は「ツイッターをからめた提案を持ってきて」と依頼する広告主も多いと聞きますが、それ以上に多いのが代理店からの提案で、おおよそ次のようなセールストークです。

• 「140文字なのでブログより簡単」
• 「いま始めないと後れを取りますよ」
• 「Dellは3億円稼いでます」

この手の発言が飛び出した時点でお帰りいただくのがいいと思いますが、それがなぜかを少し解説します。

「140文字なのでブログより簡単」

ブログが続かなかった企業がたくさんいることもあり、この手の「簡単さ」をアピールされることは多いです。

でも本当に簡単なのでしょうか。じっさいにやってみなければわからないのはしょうがないにせよ、140文字で伝えるのはかなり大変です。たとえば「ご意見ありがとうございます。」と書くだけで14文字、すでに1割を使っています。さらに「今後ともご愛顧ください。」と書けばさらに12文字、「また何かございましたら遠慮なくお問い合わせください。」と書けば26文字も使ってしまいます。
名乗る必要もあるでしょう。さらにはツイッターで返信（リプライ）するには、最初に相手のアカウント名を書かなければなりませんので、じっさいに会話のやり取りに使用できる文字数は100文字程度になるでしょう。
あなたのメールを読み返してみてください。100文字で言いたいことを伝えられそうですか？

そもそもブログが続かなかったのはたくさん書かなければならなかったからでしょうか？　それよりも毎日書くことのほうが大変だったのではありませんか？
ツイッターの場合、ユーザーはその日のうちに何度も投稿しています。なのにあなたの会社は1日1回しか投稿しないのでしょうか。仮にそうだとしても、話しかけられれば返信するんですよね。そうするとメールに近い頻度になりますけど、大丈夫ですか？

第一、多くの企業では炎上が怖くてブログのコメント欄を閉じているにもかかわらず、ツイッターなんてできるわけもないのです。ツイッターでは誰でも話しかけられるのですから（もちろんそれを無視することはできますが、印象は悪いですよね）。

この程度のこともわからずに提案してくるのは、ツイッターについての知識と経験が圧倒的に足りていないからです。
ツイッターはブログと比べて、本当に簡単だと思いますか？

「いま始めないと後れを取りますよ」

この質問には「なぜツイッターでなければならないのか？」を問い返すべきでしょうね。

それを差し置いても、ぼくはこの話を何ヶ月も前から聞いています。半年前に始めなかった企業は、いま後れを取っているのでしょうか？
それがすべて証明しています。

ツイッターに限らず、すべての企業が同時にはじめる必要なんてありません。自社の顧客を見て、あるいは見込み顧客を見た上で、ツイッターが有効なコミュニケーションチャネルになると思えば始めればいいだけの話で、他社がやってるから、有名企業がやってるから始めるというのがおかしいのです。

本当にいま始めるべきなのでしょうか？　あなたの顧客はツイッターを使ってるんですか？　そこでのやり取りを求めているのでしょうか？

ツイッターのアカウントを取得するのは5分もあればできるでしょう。しかしそれを組織として運用していくには、それなりの準備が必要です。
どのような体制でやるのかを始め、ガイドラインや運用マニュアルの策定、緊急時の対応を想定すれば広報など他部署との事前調整も必要になります。

企業アカウントはあなたの個人アカウントとはちがうのです。ユーザーはあなたと話したいのではなく、企業の代表者と話したいのですから、きちんと準備をしないまま始めることがいかに危険かを考えてみてください。

「デル社は3億円稼いでます」

だいたい最初か最後にはこの手の成功事例紹介が出てきますね。おそらくデル社は代理店を使わず自社運用だと思うので、それを代理店が紹介する滑稽さがまず気になりますが、これについては「どうやって億単位の売上を作ったのか」を明らかにしなければなりません。

少なくともデル社のケースでは数十万人のフォロアーがいることが前提ですので、まずはどうやってフォロアー数を増やすのかを聞いてみてください。その答えを持ち合わせていなければ論外です。

さらに「Dell」というブランド、さらにはアウトレットという商品の訴求力に対して、どのくらい互角に渡り合えるのかを考えなければなりません。
デル社のケースはまさしく成功事例ではあるのですが、本質的な成功の理由を理解しているかが問われています。それと同時に、いつまで経っても同じような事例しか出てこないということが、ツイッターを利用することの難しさを証明していると思いませんか？

企業のツイッターの利用目的

いちばん簡単な利用目的は、アカウントを取得することなく、ただユーザーの投稿を読むだけというものです。いわゆる「オンラインモニタリング」ですね。これはすぐにでも始められますし、ツイッターの検索を利用して、自社のブランドがどんなふうに語られているのかをチェックすることは有益です。

以下は、公式アカウントを開設することを前提にした利用目的の一覧です。およそ企業アカウントはこのどれかにを分類されます。

こうして見ると、ツイッター独自の利用目的はほとんどなくて、メール（メールマガジン含む）の補完であったり、ブログの補完であったりと、既存のコミュニケーションチャネルの拡張と考えることもできます。
（じっさいブログの投稿を流し込んでいるだけの企業アカウントもあります）

もちろんユーザーから見れば、メールアドレスを渡さずとも企業アカウントをフォローするだけで最新情報を入手できるメリットはありますし、登録や解除についてもワンクリックで簡単に行えるメリットはとても大きいです。
だからこそ企業側はチャネルによって提供する情報に差異が出ないように、配信するタイミングや内容には十分に気をつけなければなりません。ユーザーが自由に選べるというのは、同じ情報が同じタイミングで流れるという前提あってのことです。

CRM的な利用目的として「アクティブサポート」もありますが、難易度はかなり高いです。電話やメールなどで顧客対応経験のない担当者がやるのはオススメしません。
具体的な手順については以下の記事にまとめてあります。

• アクティブサポートの始め方 | マーケティングis.jp

ツイッターのトリセツ

まず最初にツイッターのアカウントは取得しておきましょう。ツイッターのアカウントは早い者勝ちなので、いますぐ登録しましょう（企業名などは後から交渉はできるようですが確実ではないので、先に取っておくに越したことはありません）。
ただし、登録するだけで何も投稿しなくていいです。アイコンも変更しなくていいですし、プロフィールも空っぽでかまいません。あくまでも取得するだけです。

その上で、じっくり考えてみましょう。
本当にツイッターをいま始める必要があるのかを。いま始めることによって、喜ぶ顧客の顔が浮かびますか？

いざ始めるとなれば、利用目的を明らかにしましょう。ただし販促目的の場合は、フォロアー数を増やすことが不可欠になるため、その方策を考える必要があります。具体的には自社発行のメールマガジンで紹介したり、ツイッターのサイト上での広告、プレゼントキャンペーンなどが挙げられますが、ポイントは「いかに有益な情報を投稿し続けられるか」にかかっています。

ぶっちゃけフォロアー数はお金さえ出せばある程度の数を集めることは可能です。しかしツイッターのフォロー関係は簡単に解除することができます。読者にメリットのない宣伝だけが流れれば、あっという間に獲得したフォロアーが去っていくでしょう。
商品もしくは価格に訴求力がない限り、ツイッターで販促が成功することはありえません（ツイッター以外でも難しいでしょうが）。逆に、商品と価格に訴求力があれば、ツイッター上ではリツイート（転送）でどんどん広がっていくでしょう。

使用上の注意

とくに「ブログ型」のように、担当者のパーソナリティが前面に出る使い方をする場合は、その担当者の離職が最大のリスクになります。会社を辞めないまでも人事異動があったり、あるいは事故で入院といったケースを想定して、あらかじめ複数人のチーム運営にするとか、サブの担当者を用意するなどして対処方法を準備しておきましょう。

またツイッターの運用を始めた日から、そのアカウントは代表電話やコールセンターと同じように、企業の顧客対応窓口になるため、リコールなどのトラブルが発生した際には問い合わせが集中します。もちろんその場合は独自に行動せず、広報の指示に従って全社で統一した対応が必要になるわけですが、クライアントと対面する営業や、日頃からお客さまの問い合わせを受けているコールセンターと比べると、マーケティングの部署へのこうした連絡は忘れられがちです。日頃から社内連携を心がけ、自分たちだけでなく、他部署に対してもツイッターでお客さんと直接やり取りしていることを理解してもらいましょう。

その流れで言えば、サポートやシステムとの連携も重要です。さまざまな問い合わせに自分たちだけで答えられるわけがありませんから、すぐに確認するなり、ときにはエスカレーションで対応を替わってもらったりしなければなりません。
社内調整が大変なのはよくわかりますが、ユーザーとの対話はもっと大変です。他部署の協力なしには進まないことを自覚して、事前の調整をしっかりしてください。

ソーシャルメディアマーケティングは担当者の心構えも重要ですが、それよりも体制作りのほうがはるかに重要です。そこがいちばん難しい点でもあります。
まずは社内のコミュニケーションをしっかり取って、万全の体制を築いてください。

それとツイッターはスパムの定義が開示されていますので、事前に目を通しておくのがいいと思います。スクリーンショットやロゴの利用ガイドライン、さらにはあなたの会社の商標権侵害を見つけた際の報告手順なども記載されています。

どういう使い方が理想的か

販促目的であっても、たとえばホテルの空き室を案内するとか、在庫処分のためのセール情報を配信するとか、いわゆるタイムセール的な使い方はツイッターには向いています。この場合もフォロアー数が多いほどいいのですが、おそらく売りたい商品数もそう多くないでしょうから、既存顧客中心の少人数のフォロアーでもうまくいくと思います。

また、ぼくの経験上、ユーザーとの対話チャネルには使えることを実感しています。もちろんすべてのユーザーが企業アカウントから話しかけられたいわけではないので慎重な対応が必要ですが、それでも電話やメールするほどでもないけど、日頃感じている不満を伝えたいというお客さんは確実にいらっしゃいます。そういうこれまで届かなかった声を受け止められる窓口になれれば、非常に有益だと思いませんか。

企業にとって、ツイッターはまだまだ様子見でしょうし、それでいいと思います。
と同時にこれから先、どこで顧客（ひいては消費者）とコミュニケーションを取るのかという観点で、インターネット、ソーシャルメディアを見渡したときに、現状ではツイッターの将来性が高いのも事実です。

いつでも始められるように、準備と検討は進めておきたいものですね。

あなたのトリセツを教えてください！

ツイッターのマーケティング活用について、どんな使い方があると思いますか？　思いつきでも実践例でもけっこうですので、あなたのアイデアをぜひお聞かせください。

マーケティングのひとつの定義として「需要のコントロール」があります。マーケティングについて、一般的には拡大方向にしか考えられてませんし、じっさい多くのマーケティング施策はいかに需要を増やし、売上を伸ばし、利益を生み出すかということにフォーカスしているわけですが、それとは逆に需要を抑制するために行なうマーケティングも存在します。

それを「デ・マーケティング」と言います。「デ（de）」は否定の接頭辞ですね。

デ・マーケティングとはなにか

デ・マーケティングは1971年にフィリップ・コトラーが提唱したものですが、そこでの定義は「ある特定階層の顧客需要を一時的ないし永続的に需要を減退させるマーケティングの一局面」というものです。

難しいので、もう少しわかりやすく説明しましょう。通常のマーケティングではひとつでも多くの商品を、ひとりでも多くの消費者に購入してもらうために行われるわけですが、デ・マーケティングでは理由はどうあれ（後述します）、消費者の需要を抑制して、あえて売らないために行うマーケティング活動のことです。

たとえば通常のマーケティングではより多くの認知を獲得するためにテレビCMを大量出稿するのに対して、デ・マーケティングではいっさいの広告を取りやめるとか、同様にネットでしか買えなくするとか、あるいは販売価格を値上げするとか、こういった具体的施策がとられます。

デ・マーケティングを採用する理由

マーケティングといえば「いかに売るか」を考えることであり、優れたマーケターとはより多くの売上と利益を生み出す人のことでした。もちろんいまでも変わりませんし、これから先においても変わることはないでしょう。

ただし（デジタル商材のようにある意味、在庫が無限にあるものを除けば）、企業が販売する製品にはそれを作るまでのタイムラグがあります。また工場のライン数から生産量も算出されますので、それ以上の需要が起こった場合には当然、品切れが発生します。みなさんもほしいのに買えないといった経験があるのではないでしょうか。

品切れするほど売れればうれしい悲鳴というものですが、その結果ブランドの信用が下がったり、もともとひいきにしてくれていた既存顧客を失うことに繋がれば、企業としてはマイナス（ダメージ）のほうが大きくなってしまいます。
短期的なプラスよりも、中長期的なマイナスを考慮して、市場の需要を意図的に抑制する――そうした需要のコントロールを意識した考え方がデ・マーケティングなのです。

またこれまでのマーケティングでは、大量生産・大量消費（さらには大量廃棄）を前提としてきているわけですが、すでに飽和しつつある市場においては需要の拡大をおいそれと期待できません。よって、いまの総需要を冷静に見極め、生産調整を行うとともに、テレビで紹介されたりして需要が瞬間的に高まった場合には、それをいかに抑制するかがマーケティングの課題となっているのも事実です。

当然ながらデ・マーケティングはマーケティングに求められる役割の中では非常に限定的ですし、ある局面においてのみ検討される類のものです。ただしこうした考え方が常に頭になければ、突発的な事態に対処できないのも事実です。

では、どういうケースにおいてデ・マーケティングが採用されるのか、それには大きく3つのケースが考えられます。

デ・マーケティングの3つのケース

コトラーによれば、デ・マーケティングは大きく以下の3つに分類されます。

これ以外にもマーケティングに失敗して結果的にデ・マーケティングになってしまった「無意識のデ・マーケティング」というのもありますが、これはジョークなので割愛します（でも事例は多そうですね）。

ひとつずつ紹介します。

一般的デ・マーケティング

「一般的デ・マーケティング」はその名の通りで、通常「デ・マーケティング」を扱う場合はこれを指すことが大半です。

身近なケースだと、ディズニーランドの入場制限などが挙げられます。もちろん売上だけを考えれば、ひとりでもたくさんの来場者を入場させたほうがいいのですが、その結果ライドの待ち時間が長くなったり、飲食店の行列が伸びたりすることで、不満が募り、その顧客が二度と来なくなってしまえば致命的です。

とくにディズニーランドのようにリピートありきでビジネスを組み立てている場合は、顧客満足度との兼ね合いから積極的にデ・マーケティングを取り入れる必要があります。
同時にせっかく来てくれた方を断ることもできるだけ避けたいので（ぼくは一度せっかく現地に行ったのに入れなかったことがあります）、必ず入場できる日付入りのチケットを事前販売したり、今後の来場者予測に基づいて広告出稿をコントロールするなどして、来場者（需要）と入場者（供給）がイコールになるような施策を講じています。

ほかにも上高地が環境保護のためにマイカー乗り入れを禁止しているのもデ・マーケティングの一例です。
中長期的な観点に立てば環境保護を最優先とするのは当然のことで（破壊されればそれ以降の観光客はゼロになるわけですから）、こうした事例は国内外には多々あります。

そして多くの企業で直面するのが「突発的な需要過剰による、一時的な品不足」のケースです。テレビで取り上げられたために品薄状態になり、需要に生産が追いつかないといったケースですね。

この場合、当然企業としては工場のラインを拡張して生産力をアップさせ、供給量を増やすという選択肢があります。もちろんこの場合も広告を自制するなど当面の対策は必要ですが、さらに考えなければならないのは、その需要が一時的なものであるかどうかです。
もし一時的なものであれば、ライン拡張のリスクのほうが大きくなるため、現行の生産量にまで需要を引き下げる（落ち着かせる）ことが要求されます。すなわちデ・マーケティングの実施検討ですね。

以上のように、「一般的デ・マーケティング」は企業の供給量を消費者の総需要が上回った場合、あるいは将来を考えた場合に需要を抑制しなければならない場合に採用されます。

そもそも需要を完璧にコントロールすることなど不可能です。だからこそ状況にあわせてコントロールできる範囲で迅速な対処が必要になります（たとえば広告を止めるなど）。
マーケターは少しでも正確な需要予測をするとともに、突発的な事態に備えていくつかの対抗手段をあらかじめ用意しておくべきでしょう。

選択的デ・マーケティング

次に「選択的デ・マーケティング」ですが、これは全体の需要の総量を減らすことが目的ではなく、顧客層の拡大を抑制するものです。

たとえば高級料亭や高級旅館の取材拒否がこれに当てはまります。取材を受けて、それがメディアに載れば予約が殺到するかもしれません。しかしその結果、これまでの常連客が予約しづらくなったり、店内の雰囲気が崩れてしまえば、大事な顧客が離れてしまいます。

京都の料亭が一見客を断るのも同じです。通常のマーケティングでの目標がいかに多く露出して、興味関心を引くかと考えるのに対して、「選択的デ・マーケティング」では自分たちの顧客を「選ぶ」という観点で実行されます。

この「選択的デ・マーケティング」は「STP（Segmentation、Targeting、Positioning）」の考え方にも符合します。もっともデ・マーケティングもSTPも提唱したのはどちらもコトラーなので当然ではあるのですが。

つまり一般的なマーケティング戦略の観点においても、対象とならない顧客層へのアプローチを拒否することは重要ですし、その結果としてブランドを守り、中長期的に安定した売上を確保するというのが「選択的デ・マーケティング」の目指すところでもあります。

当然そのためには自社の顧客を知ることが大切ですし、同時に顧客に対して提供できる価値についても明らかにする必要があります。このあたりはLTVやCRMの話と共通点が多そうですね。

表面的デ・マーケティング

最後の「表面的デ・マーケティング」は、ぼくが嫌いな手法です。ただ現実的にはよく見られるケースでもあります。

最近でも消費者の飢餓感を煽るため、わざと生産量を抑えて売り切れにするケースがありますが、そういった希少性を謳うことで需要を拡大させるものがこの「表面的デ・マーケティング」にあたります。
（もっともこの問題は企業だけにあるのではなく、生産量や販売数を明らかにせずに売り切れている現象だけを声高に取り上げるメディアの責任も大きいのですが）

このほか「地域限定」などの限定商品もこれに含めて考えることができるでしょう。
いずれにせよ「表面的」とあるように、厳密にはこれはデ・マーケティングではなく、（その倫理的、同義的な是非はさておき）「表面的デ・マーケティング」はあくまでも通常のマーケティングのテクニックに過ぎません。

デ・マーケティングの考え方は不可欠なものに

タバコや消費者金融のCMを思い出してください。これらもデ・マーケティングの例として取り上げられることが多いです。
たくさんタバコを売りたいし、たくさんお金を借りてほしいけど、同時に社会問題化しないように、一定の節度を持った産業であることをアピールしなければなりません。
そこで「マナーを守りましょう」や「肺がんの原因のひとつになります」や「計画的に借り入れましょう」といった警告文を入れるわけですが、こうしたある種のリスクヘッジ的な行動もデ・マーケティングと言えます。

また、一時期ブームになった某「生キャラメル」もブームになった際に工場を拡大するのではなく、適切にデ・マーケティングをしておけば、もう少し長くビジネスができたはずですね。

マーケティングにはアクセルとブレーキがある

マーケティングの現場において、デ・マーケティングを積極的に採用するケースは少ないと思います。しかしブランドを守り、長期的なビジネスの継続を考えた際に、デ・マーケティングを採用したほうが望ましい局面は必ず起こります。

とくに高収益を守るためには、コモディティ化から逃れることは戦略としては不可欠であり、そのために「一般的デ・マーケティング」を取り入れて「売れすぎないように（飽きられないように）」コントロールを行ったり（正確には行おうと試みたり）、あるいは「選択的デ・マーケティング」を取り入れてブランド価値の毀損を避けるのは、いまでも重要な戦略です。

ひとつの例ですが、もしクルマの定義が「速く走る乗り物」であれば、アクセルだけで十分でしょう。しかしじっさいにはアクセルの隣りにはブレーキがあります。「安全に」という条件がつくからこそ、ブレーキが必要なのですね。

マーケティングも同じです。
企業の成長のために普段はアクセルを踏み続ければいいのですが（それが一般的なマーケティングそのものです）、時には曲がり道や急な坂道が現れます。そのときにスピードをコントロールしなければ事故に繋がるのは当然です。

だからこそアクセルだけじゃなく、いわばマーケティングの「ブレーキ役」として、デ・マーケティングについて考えておくべきだとぼくは思うのです。

『グランズウェル』で提唱されている戦略には次の5つの目的があります。

1. 傾聴戦略：顧客理解を深める
2. 会話戦略：自社のメッセージを広める
3. 活性化戦略：熱心な顧客を見つけ、彼らの影響力を最大化する
4. 支援戦略：顧客が助け合えるようにする
5. 統合戦略：顧客をビジネスプロセスに統合する

必ずしも上から順に実行する必要はないのですが、難易度としてはほぼ下に行くほど難しくなっていると思ってよいです。とくに最後の「統合戦略」は他の4つを達成してからやるべきだと著者も書いています。

今回はその「統合戦略」に関する話です。

「統合戦略」の事例

『グランズウェル』で語られている「統合戦略」は、顧客を自社のプロセスに文字通り統合することです。ソーシャルメディアの普及により、企業と消費者のコミュニケーションコストは極限まで下がってきています。直接繋がることも、多数と繋がることも可能になりました。

そこで、企業は製品やサービスをリリースしてから顧客の反応を聞くのではなく、顧客と一緒に製品を開発したり、あるいはマーケティングメッセージを考える際に顧客の声を取り入れたりするべきだというのが「統合戦略」での主張です。

もちろんぼくはこの主張に同感なのですが、同時にこの「統合戦略」は注意が必要だと感じました。

具体的な注意点を指摘する前に、事例を見ていきたいと思います。

最近の事例

まず最初にここでの「成功」の定義をしておくと、数年にわたって継続されている取り組みを指します。
もちろん短期で撤退しても十分な利益を生んだプロジェクトもあれば、長年赤字を垂れ流しつつも惰性で続いているプロジェクトも中にはあるでしょうが、総体として捉えれば、（個々の事例の収益がわからないこともあり）やはり長期にわたって継続されているプロジェクトを成功例とすべきでしょう。

その前提で、比較的新しい事例を見ていきます。
とりあえずこのあたりは記憶に新しいのではないでしょうか。

カルピス×mixi

これは2008年11月にカルピス株式会社が出した新商品です。

　このたび当社が発売する「『フルーツカルピス』ミックスフルーツ＆カルピス」は、清涼飲料では国内初となる『mixi』ユーザーとの共同開発プロジェクト商品です。
　日本最大のSNS『mixi』の公認コミュニティ「フルーツカルピス®開発プロジェクト」内において、4ヵ月間にわたり、実際の飲料開発に沿った形で＜フレーバー＞＜キャッチフレーズ＞＜パッケージデザイン＞の公募・投票を行い、選ばれたアイディアや意見をもとに商品化しました。

なお、お客さま相談室に問い合わせたところ、1.5リットルと500mlのものは2009年秋に販売終了しており、280ml入りの自動販売機専用商品は、偶然にも昨日（2010年9月末）で販売終了となったそうです。2年もったと言うべきなのでしょうか。

「mixi」内のコミュニティ「フルーツカルピス開発PROJECT」（2008年4月21日に開設）も現在ありません。

かろうじて残っている検索結果の文章を読む限り、「このコミュニティは8月31日のフィナーレを迎える」と計画的に閉鎖された様子です。

エースコック×mixi

続いてこちら。

これはエースコック株式会社が手がけた「夢のカップめん開発プロジェクト」です。こちらも「mixi」の公認コミュニティでユーザーからアイデアを募集しています。募集から3週間でカップめん526件、カップはるさめ209件のアイデアが寄せられ、同社の審査とユーザー投票で商品化案を決定し、その結果として「つゆ焼そば」と「カレーラクサ春雨」が2007年12月に発売されています。

さらに第2弾として、スーパーカップ2商品、スープはるさめ2商品、計4商品が2008年12月に発売されています。

しかし近所の西友とコンビニ（サークルK）には置いてませんでした。

問い合わせたところ、こちらの商品も2009年2月に発売終了となってました。

カップ麺はサイクルが激しい業界なので、3ヶ月での販売終了（2008年12月発売開始、2009年2月発売終了）は珍しいことではないのでしょうが、これは成功とは呼べないでしょうね。
もちろん短期的にすごく利益を生んでいる可能性はありますので、ビジネス的な成功・失敗ではなく、あくまでも新商品開発における失敗です。

また「mixi」内のコミュニティが閉鎖されていることを考えても、短期の売上的にもそれほど大きくなかったのではないかと推測します。

VitaminWater×Facebook

海外ではVitaminWaterがFacebook上でフレーバーをデザインするコンテストを展開し、「Connect」という名前で2010年の3月から販売しています。

この商品の開発にあたって、まずFacebookアプリを開発し、Facebook上でフレーバーや含有する栄養素などを決めたそうです。またラベルコピーと名前の選定はコンテスト形式（賞金は5,000ドル）で行われました。寄せられたアイデアはFacebook上のファンページで閲覧することができ、ファンによる投票も参考にしつつ商品が開発されています。

• Vitaminwater “flavorcreator”｜海外SMM事例｜ソーシャルメディアマーケティング研究会

じっさいのところ、どのくらい売れているのかわからないのですが、Amazon.comでは現在も取り扱っていますね。

女子高生ブーム

消費者参加の商品開発というと、ぼくは「女子高生が作った」という数年前に起こった女子高生ブームを思い出します。

ポッカコーポレーション×品川女子学院

たとえばこういうのがありました。

これはポッカコーポレーションが品川女子学院とコラボして作った「桃恋茶」（とうれんちゃ）です。名前もふりがななしには読めないのですが、この名称で烏龍茶というのもなかなか驚きです。ジャスミン茶っぽい名前なのに。

プレスリリースによれば、かなりのアイデアが取り入れられてるようです。

■生徒による商品開発から販促提案
　「桃恋茶」は、商品コンセプトからパッケージデザイン、販促用のポスターに至るまで、品川女子学院の生徒のアイデアや生の声を活かして開発されました。“キラキラしてかわいい、前向きな自分になれる”を基本コンセプトにした桃香る烏龍茶です。
（中略）
■ 品川女子学院の生徒による主なアイデア ■
1. ダイエットにうれしい飲料＝おいしく飲めるウーロン茶
2. 香りだけ甘く、喉越しや後味はすっきり。桃の香りで癒され、甘さゼロでも満足できる。
3. キラキラしたいと願う自分を応援する飲料＝キラキラしたかわいいパッケージ。

もちろん現在は販売していません。

じっさいのところ、女子高生が悪いのではなく、女子高生をアテにしているオトナが悪いのですが、これまでも女子高生やOLがさまざまな商品企画を手がけてきました。そして大半がうまくいっていないのが現状です。
（企業の製品開発の実態を垣間見るという意味では、総合学習としては生徒には価値があると思いますけどね）

消費者が考える企画がなぜ失敗するのか

ソーシャルメディアの登場以前から、企業は消費者参加型の商品開発を手がけています。もちろん『グランズウェル』にある通り、またじっさいにmixiやFacebookなどで公式コミュニティを立ち上げて商品開発プロジェクトが実施されているように、こうした「統合戦略」は加速しているように見えます。

ただ成功率があまりに低いのも事実です。これら以外にも話題にもならずに消えていった商品も多数あるでしょうし。
そこで、どうすればうまく「統合戦略」を実践していけるかを考えてみます。

消費者はあくまでも「消費のプロ」に過ぎない

端的に言えば、消費者はあくまでも消費のプロであって、商品開発のプロではないということです。

もちろんそれをわかった上で一緒に開発することが「統合戦略」のキモなのですが、多くのケースにおいて「消費者」に「企画」や「開発」をお願いしていることが多いのではないでしょうか。

消費者の「売り手目線」になってのコメントにはまったく意味がありません。コストや常識など、社内では言うのもためらわれるような突飛な意見、前例を無視した意見ならまだ参考になる部分もあるでしょうが、「消費者に売れる企画を考えさせる」というのは、企業側の怠慢でしかありません。それを考えるのが仕事なのですから。

料理を作ることと、料理を食べることがまったくちがうのと同じです。消費者には「消費のプロ」として接するべきで、「企画のプロ」でも「開発のプロ」でもないのです。
そこをわきまえていないから失敗するのです。

例外的なケース

企業が消費者参加型の「統合戦略」を採用する場合、必ずしも画期的な商品を求めているわけではありません。

それは短期的な売上を狙う場合です。これは厳密には「統合戦略」ではないのですが、実施される内容はほぼ同じです。
人間の心理として、自分がかかわったモノには強い愛着がわきます。最たる例は子どもですね。だから「消費者にかかわらせる」ことを目的とし、彼らをそのまま顧客にするのです。

このあたりは投稿写真中心のペット雑誌や育児雑誌と同じです。自分が投稿した写真が掲載されていれば買うだろうと、とにかくたくさん載せるのです。そうすれば保存用や両親や近所に配るために何冊も買ってくれます。

また「mixiのコミュニティで開発した」という話題性を狙うケースもあります。それだけでテレビ等で紹介されれば、広告宣伝費をかけずに広く露出できますから。mixiにせよ、女子高生にせよ、そのブランドを借りることでPR効果を狙うこともあります。

とくにフレーバーを変えるだけのような開発コストが比較的安くすむ場合は、このような施策を行なうことで、そこそこの商品を発売し、短期に撤退することで利益を確保できるわけです。
あまり誉められた戦略ではありませんが。

プロシューマーは現われたのか

かつて「プロシューマー（生産＝消費者）」という言葉がありました。これは生産者（プロデューサー）と消費者（コンシューマー）を合成した造語で、未来学者のアルビン・トフラー氏が1980年に発表した著書『第三の波』で予言した概念です。

モノが溢れた世の中では、消費者は自分がほしいと思うモノを自ら発案して商品化したり、メーカーに働きかけていくようになる、そうした賢い消費者のことをプロシューマーと呼んでいるのですが、じっさいには限定的にしか実現されていません。

具体的にはオープンソースの「Linux」やWikipedia（ウィキペディア）などが事例としては取り上げられるのですが、こうした無報酬の仕事で価値を生み出しつつ、それが無償で提供されているような例は多くありません。
メーカーに働きかけていくような事例に関しては、ほとんど皆無と言えるでしょう。

仮に大衆志向の逆として、こうしたプロシューマーによるカスタマイズが行なわれていくのだとすれば、究極的には消費者の数だけ商品が存在することになるわけで（当然そうすれば商品の価格は高くなる）、プロシューマーという概念そのものには賛同できるものの、これからも限定的にしか広がらないだろうと予想されます。

消費者には消費者のままでいてもらう

これまで紹介してきた通り、消費者を自社のビジネスに巻き込むというのは簡単ではありません。
消費者には意見を言う自由もあれば、何も言わずに競合他社にスイッチする自由もありますので、最初のハードルは意見を言ってもらえる関係構築にあります。だからこそ企業には誠実さと、透明性が求められているのです。

その上で「統合戦略」をうまく実践するには消費者には消費者のままでいてもらうことです。

「提案」ではなく「不満」に耳を傾ける

ソーシャルメディアの登場により、消費者はさまざまな場所で意見を述べるようになりました。ここで取り上げた特定のコミュニティ内だけでなく、自分のブログ、ツイッター、掲示板や投稿サイトで自由に感想を述べています。

その際に注意して耳を傾けたいのは「こうすれば売れるのに」ではなく「こういうのがほしいな」という声です。
消費者による「提案」ではなく「不満」こそが、大きなヒントになります。

言い換えれば新商品開発はほとんど成功しないということで、それよりも既存商品の改善こそが「統合戦略」のポイントになります。

じっさいに改善・改良を中心に成功している企業もあります。

無印良品の「モノづくりコミュニティー」

日本の誇る「統合戦略」の成功例が、この無印良品による「モノづくりコミュニティー」です。無印良品が2001年から始めている、このオンラインコミュニティではこれまでにたくさんの商品企画が生まれ、またじっさいに発売されてきました。

さらにはユーザー投票で1,000票集まればじっさいに開発が検討される「空想無印」という商品企画コーナーがあり、ここで「透明付箋紙」などが商品化されています（2010年3月終了）。
これは数少ないプロシューマーによる商品開発の成功例でしょうね。

現在は「空想無印」を吸収した「くらしの良品研究所」という消費者参加型のコミュニティーサイトを展開しています。

コミュニティに登録したユーザーへのアンケートやモニターを通じて、商品の企画開発が行なわれています。
この一連のサイトでの消費者の巻き込み方は見事で、まさにグランズウェルを乗りこなしている成功例と言えるでしょう。

「消費のプロ」には「開発のプロ」として向き合う

「統合戦略」を成功させるには、あくまでも企業が主体的に進めていくことが前提です。「アイデア募集」と謳うにしても、自分たちで考えることを放棄してはいけません。消費者は「消費のプロ」であって、「開発のプロ」はあなたなのですから。

消費のプロからはさまざまな声が寄せられますが、とにかく「不満」に耳をすませてください。「量が多い」「持ちにくい」「字が読みづらい」――こうした点を改善することが、ビジネス的な成功に繋がるはずです。

また流れとして、mixiやFacebookなどの既存のコミュニティ上で展開するケースが増えていますが、ぼくは無印良品のように自社コミュニティを活用することも検討すべきだと考えます。
もちろん初期のユーザーを集めるのが大変だという不安はあるでしょうが、改善が目的なのであればいまの顧客に声をかければいいのです。顧客、すなわち利用者こそがあなたの商品のダメなところをいちばんわかっているのですから。不特定多数のSNSにコミュニティを作ったところで、無責任な提案ばかりではなんの参考にもなりません。

消費者に意見を求めるのはいいことです。ソーシャルメディアの登場でそれが安価に、かつ大規模に行なうことが可能になっている以上、積極的に取り入れていくべきだと思います。
だからこそ餅は餅屋、消費者には消費のプロとして協力してもらうことを意識しましょう。

最初に結論を。

いまのお客さんにひとりずつ紹介してもらう。それだけです。

新規顧客と既存顧客

ぼくはいつも「売上を倍にするには、いまのお客さんがひとりずつ友だちを紹介してくれればいい」とシンプルに考えるようにしています。

そこをスタートにして、じゃあどうすれば紹介していただけるのかとか、紹介しやすくなるかを考えます。もちろん現実的には誰も紹介してくれない人もいらっしゃるし、ひとりで何人も紹介してくださる人もいらっしゃるでしょうから、「ひとりずつ」にそこまで強いこだわりはないのですが、あくまでも考え方としては常に持っています。

1：5の法則

一般的に「新規顧客を獲得するコスト（CPO）は既存顧客を維持するコストの5倍かかる」という話があります。誰が言ったのかはよくわかりませんが、有名ですね（ほんとに誰が言ったんだろう）。
この「5倍」の部分は業種業態や扱う商材によって2倍になったり6倍になったりと変動はあるでしょうが、原則的に既存顧客維持コストのほうがはるかに安いことは間違いありません。

具体的にイメージするとわかりやすいです。

新規顧客を獲得するには広告を出稿する必要があります。テレビCM、リスティング広告、さまざまな広告を駆使して来店を促すためのコストがかかります。
既存顧客がリピートする場合は、ブックマークやメールマガジンといったコストがほとんどかからない経路で来店してくださることが多いのでコストがあまりかかりません（ただしECにおいてはリスティング広告経由で来店する既存顧客も少なくありませんので、少しコストが増しています）。

こうしたコストの差は、そのまま利益の差に繋がっていきます。

また、新規顧客の場合は説明のためのコストも少なくありません。お店のこと、商品のこと、サイトのことなど、初めてなのでわからないことだらけですから、サポートにかかるコストも大きくなります。
一方、すでに購入経験がある既存顧客は問い合わせが少なくなるため、サポートへの負担も低くなります。

さらに注文単価にも差が出ます。新規顧客は不安があるため注文単価も低くなる傾向にあるのに対し、既存顧客の場合は注文単価も10-50％程度高くなることが多いです。

既存顧客の比率が高まれば、相対的に広告費は節約できます。注文単価も上がるので、販管費の占める割合も小さくなります。
「顧客のLTV（生涯顧客価値）を最大化する」という、いわゆるCRMの考え方はこうした既存顧客によるリピート購入の利益率が高い点に着目しているわけですが、いまのお客さん（既存顧客）に向き合うことの重要さはコストの観点から考えるとよくわかりますよね。

顧客維持の方策

ではどうすれば顧客を維持できるのか、さらには彼らが友だちに紹介してくださるのかを考えてみましょう。

ポイントプログラムの功罪

よくある既存顧客向けの方策はFSP（フリークエント・ショッパーズ・プログラム）です。家電量販店などでよくやっているポイントプログラムが有名ですね。

ただ、これを導入するのは注意が必要です。次回購入時に使用できるポイント発行は、たしかにリピート率を高めることに繋がりますが、本来コストなしで再来店してくださった方にまでコストをかけていることになります。もちろん全員が使うことはありませんが、P/L的にも積み立てをしなければなりませんし、この施策によって向上するリピート率とそこで生まれる利益総額が、本当に増加するコストを上回るかきちんと試算することが大切です。

そしてなにより懸念すべきは「お得」で繋がった関係は、「よりお得」な他社が現われた時点で終了するということです。
既存顧客のうち、おそらくロイヤルカスタマーと呼ばれるような上得意顧客は、きっと安さを支持しているのではないはずです。彼らは企業の価値観や店の雰囲気を支持しているはずで、そうした共感をぶち壊す危険性があります。

競合他社がどんどんポイントプログラムを導入している中で、追従せざるを得ない気持ちはよくわかりますが、一度立ち止まってあなたの顧客を見てください。アンケートやインタビューをするのもいいと思います。
彼らはなぜあなたの店で買う（買い続けてくれる）のでしょうか？

ポイントプログラムは麻薬のようなもので、一度始めるとやめられないどころか、エスカレートしていきます。だからこそ開始にあたっては慎重な判断をしましょう。

顧客の望む店作りを

それよりも、顧客の声に耳を傾け、さらには彼らの潜在的なニーズを読み取り、それを満たすサービスを提供していくべきだとぼくは考えます。

居酒屋の「ボトルキープ」などが良い例です。飲みきれなかったお酒がムダにならない（損しない）ので顧客には支持されますし、当然リピート率向上に繋がります。
予約商品や新商品を「取り置き」してあげるのも喜ばれるでしょう。

ECの場合はもっといろんなことができます。
たとえばジャンルごとのメールマガジンを発行するとか。あるいは「入荷お知らせメール」や「予約開始メール」のように商品が購入可能になったことを知らせるメールサービスを始めるとか。顧客のITリテラシーによってはRSSを配信するのもいいでしょう。
こうしたオプトイン系の仕組み（お客さんが自ら進んで登録して利用してくれる仕組み）をたくさん用意しても、運用コストはほとんどかかりません。

コストはかかりますが、サポートを24時間にするのもいいでしょう。追加料金を払えば速達で発送するのも喜ばれると思います。
似たり寄ったりの店ばかりになっているからこそ、痒いところに手が届くサービスをどんどん提供し（ときには改善し）、顧客が望む店作りを愚直に続けた企業が成功するのです。

広告不要論？

いちおう補足しておきますが、広告が不要だと言っているわけではありません。
ここで述べたいのは予算が限られている以上、どこにそれを集中するかという話です。広告費にいくら、開発費にいくらと年初に決めた予算通りに実行することがあなたの仕事ではないはずで、常にいまもっとも効果が高い予算の使い道を考え続けなければなりません。

広告を出稿するべきなのか、それとも「入荷お知らせメール」を開発するべきなのか、いまの予算配分が本当に適切なのかをもう一度見直してみてはいかがでしょうか。

顧客が顧客を呼ぶ店に

あなたの店の顧客が誰かを紹介してくれるとすれば、それは「顧客本人があなたの店にとても満足しているから」です。じっさい、あなた自身もそうではありませんか？

だからまず最初にやるべきことはここに書いたように、いまの顧客としっかり向き合うことです。彼らの満足度を知り、不満があるならどうすれば解決できるかを考えましょう。
もちろん言いなりになる必要はありません。大事なのは対話です。彼らの考えを聞くと同時に、あなたの考えも伝えましょう。なぜそうしているのか、なぜそうしないのか――そこにある理念こそがブランドに繋がるのです。

あなたの店は紹介しやすい？

もし顧客が満足をしていても、あなたの店が紹介しづらかったら、彼らはせっかく紹介しようと思ったのに諦めてしまいます。これがいちばんもったいない。
顧客が紹介しやすいか、あらためてチェックしましょう。できれば客観的に見てもらったほうがいいですね。顧客に聞いてもいいですし、新入社員に聞くのも有効でしょう。

そこで出てきた課題はすべて解決すべきです。

もっとも隠れ家的に商売したいので、あえて場所をわかりにくくしているというような場合もあるかもしれません。それでもショップカードを用意するなどして、あなたの顧客が身近な数名には紹介しやすくなるような案を考えるべきです。

多くの場合はむしろ積極的に紹介してもらいたいと思いますので（ぼくもそうです）、既存顧客が生み出す波及効果の最大化を図りましょう。

ウェブサイトにある地図はわかりやすいですか？　交差点の写真やビルの写真を入れるなどして、もっとわかりやすくできないか考えてみてください。
店の名前やURLを覚えやすくするのもいいですね。看板やロゴは人に伝える際のヒントになりそうですか？

ECの場合はメールマガジンに「転送を歓迎します」と書いておくのもいいでしょう。顧客層次第ですが、ツイッターのボタンを設置することや、ブログで紹介するための商品リンクを簡単に作れるようにすることも喜ばれるでしょう。

ECであっても（一部のデジタル商材を除き）商品が手元に届くわけですから、ショップカードを同梱するのもいいと思います。
クチコミの大半はいまでもオフラインで行なわれています。顧客が明日会社で紹介しやすいように、公園で紹介しやすいように、いろんな手立てを考えましょう。
もちろん押し付けはいけません。それは顧客が望んでいないからです。

本当に売上が倍になるのか

残念ながら数ヶ月で倍増することはありません。1年はかかる話だと思ってください。ただし既存顧客重視の施策にシフトしていけば、利益率は早期に改善されます。

また既存顧客が新規顧客を連れてきてくれるようにすることまでが取るべき施策の全体像であることを忘れないでください。だからこそ優遇するだけのポイントプログラムのようなものではなく、もっとサービスそのものを見直して独自性を発揮しなければならないのです。

顧客に愛される店作りをすれば売上が伸びるし利益も伸びる。さらにはほうっておいても顧客がどんどん紹介してくれるので、広告を出さなくても新規顧客が来店してくれる。――こんなふうに書くと、当たり前のように感じられるかもしれません。

しかしその当たり前のことをどれだけ真剣に取り組んでいるか考えてみてください。
売上における既存顧客が占める割合は毎月増えていますか？
新規顧客のうち顧客からの紹介は何割ですか？
この半年で優良顧客の不満はいくつ改善されましたか？

残念ながらほとんどの企業は当たり前だと認識しているのに、そこへの取り組みはおろそかになっています。
それってすごくチャンスだと思いませんか？

ソーシャルメディアはインターネットユーザーが増加したことと、ブログやSNSのように情報発信のハードルが下がったために生まれたメディアです。そこには大事なことも書いてあれば、どうでもいいことも書いてあります。また現実社会の友人もいれば、ネットでのみ繋がっているという多種多様な人間関係もあります。

個人レベルでは特定少数、あるいはそれに不特定少数を加えた程度の小さなネットワークが検索やリンクでアトランダムに繋がったものがソーシャルメディアとも言えます。小規模な雑談メディアネットワークがソーシャルメディアという見方もできます。

基本的にはインターネット上でのコミュニケーションは10年前から変わってないのですが、とくにソーシャルメディアをマーケティングに活用する際に注意すべきポイントとして整理してみました。

ソーシャルメディアの3D構造

じっさいにユーザーとして使ってきて、またマーケティングに活用してきて感じることとして、ソーシャルメディアの特徴・特性には「Direct」「Dynamic」「Diversity」といったものが挙げられます。

Direct 直接対話

最初は「Direct（直接対話）」です。
企業がひとり一人の消費者と直接繋がることができるようになったというのが従来のメディアとソーシャルメディアのもっとも大きなちがいです。この双方向性はインターネットの本質でもあるのですが、とくにソーシャルメディアではより相手が特定されるという点において対面でのコミュニケーションに近づいています。

誤解されるケースが多いのですが、直接対話できることはいいことばかりではありません。おそらくこの手の誤解は『Web進化論』に始まるWeb2.0ブーム以降、ひどくなってるのですが、直接返ってくるフィードバックは必ずしも期待するものばかりではないということです。

これまではどんなテレビCMを流そうが、マーケティングの担当者に声が届くことはまずありませんでした。コールセンターに苦情が届いていたとしても、それがレポートになり客観的なデータに整理されてしまうので、担当者の手元に届く頃には「そんな声も一部ではあるのか」という程度の認識しか持たなかったと思います。

しかしソーシャルメディア上では直接怒られます。ひどいときは人格まで否定されるわけです。あなたひとりの責任ではないのに。
広報にせよ、コールセンターにせよ、こういったマンツーマンでの対応経験がない人がソーシャルメディアマーケティングを担当するというのはぼくはかなりリスクだと感じています。失敗するとかしないとか以前に、担当者のストレスがすごいことになりそうなので。

また、みんなが話しかけられることを期待していないという事実を知っておかなければなりません。これは自分に置き換えればわかると思います。リアルな世界でも、ネットの世界でも、知らない人に話しかけられることを全員が望んでいないし、同じ人でもタイミングによっては拒絶したいときもあるでしょう。

もちろん製品やブランドのファンと繋がることもできるので、ものすごく喜ばれることもありますが、そうならないケースがあることを想定せずに始めてしまうのがもっとも危険です。
そもそも「万人に愛されることはムリ」というところをスタートにするべきです。アップルでもディズニーでもアンチはいるのですから、なにもあなたのブランドを批判する人がいたところで不思議なことではありません。

先日の記事（「ソーシャルメディアのコミュニケーションは衆人環視下で行なわれる」）の通り、衆人環視下でのコミュニケーションであることも忘れないようにしましょう。
同じ直接対話でも、そのやり取りが衆人環視のもとで行なわれるのが、メールや電話との大きなちがいです。ただしこれはいいことなのです。あなたが誠実かつ公平に対応している限り、その一部始終を見ていた他のユーザーの印象も変えられるわけですから。
ソーシャルメディア上での直接対話は相手のことを考えるだけでなく、その周囲にいる人たちのこともきちんと意識するようにしましょう。

そして企業がマーケティングにソーシャルメディアを取り入れる理由のひとつとして、サイレントクレームの把握ができることも指摘しておきます。
これまでも顧客は不満を自分の周辺の人には漏らしていたわけですが、それはリアルな世界のみで行なわれていたため、企業は把握することができませんでした。離反した人がアンケートに答えてくれることも少ないですしね。よく解約時にアンケートを求めるサービスがありますけど、早く縁を切りたいと思ってるユーザーがどこまで真剣に答えてくれると思っているでしょうか。

こうした企業に届かない顧客の不満がソーシャルメディア上に可視化されるのは、すごくいいことです。
すべての顧客が積極的に企業に意見を言ってくれるわけではありませんし、「使いづらいな」と思ったら何も言わずに去って行く人も少なくありません。こうした離反直前顧客に対して、たとえその一部に対してであっても企業側から直接対話（アクティブサポート）できるというのは可能性があると思いませんか？

これまでのように「困ったら電話してこい（メールしてこい）」という受け身の姿勢は、同時に上から目線でもあったわけですが、ソーシャルメディアによって本来のアフターケアができるようになったのです。

Dynamic 動的な関係

2点目は「Dynamic（動的な関係）」です。
ソーシャルメディアの傾向として、いつでもどこでも情報を更新できてしまう利点がある一方で、このリアルタイムな情報更新には欠点もあります。
ツイッターなどのリアルタイム性の高いソーシャルメディアでは、情報が細切れになるのでどうしても誤解が生まれやすくなるのです。こうした「同期性」は往々にして情報の正確性やわかりやすさとのトレードオフになります。

たしかにリアルタイムであるがゆえにタイムセールに使えることもありますし、メリットを活かしていけばいいのですが、プライバシーへの配慮しかり、リスクを理解した上で活用すべきです。

また、常に関係性が変化するという意味では、ソーシャルメディアのやり取りはこれまでのマーケティングで行なってきたコミュニケーションと比べても影響力が大きいと感じています。カッコいいテレビCMよりも、ブログにコメントを残すほうがブランドへの好意度は高まることが多く、これは店頭での接客に近いからなんでしょうね。

ただこれも逆効果になる（つまり嫌悪される）こともあるわけですから、すべてはひとつ一つの対応次第であることを認識しておく必要があります。
直接対話によって顧客の声を受け止めた後の行動が肝心です。それが見られているし、そこできちんと修正なり改善なりで対応するからこそ、関係性は良好なほうに変わるわけです。
お礼を言うだけならプログラム（bot）でもできるわけで、行動で示すことを忘れてはなりません。

企業の対応時間にも変化が起こるでしょう。いまでも一部の企業では24時間365日のサポート体制を敷いていますが、今後は消費者側からのニーズも高まってくると思います。少なくともそれが競合優位になっていくはずです。
現状ではそこまでリアルタイムな対応が求められているわけではありませんが、ソーシャルメディア上にアカウントを設けている以上、緊急時にそれが必要になるのは当然です。

障害発生時には企業が公開しているすべてのチャネルが緊急窓口になります。代表電話、コールセンター、営業マンもそうでしょうし、同様にソーシャルメディアのアカウントも窓口になるのです。
システムトラブル、リコール、そういった問題が起こった際にのんきなコメントをしたり、18時で「帰るなう」などとツイートしようものなら、顧客は一斉に離れていくでしょう。

ソーシャルメディアによって、あなたは味方を増やすことも、敵を増やすこともできます。そしてそれを決めるのは自分たちの行動であることを覚えておいてください。

Diversity 多様性

最後は「Diversity（多様性）」です。
今回挙げた3つのすべてが現実社会では当たり前のことです。それらがインターネットに持ち込まれたと言うよりも、ソーシャルメディアの登場以降、すでに境界線がなくなりつつあるのだと理解したほうがより現実に即しているでしょう。

多様性についてはいまさら言うまでもないことですが、多くの企業事例を見聞きする限り、油断するとモニタの向こうにいるひとり一人の人間を想像できなくなることがあるようです。
インターネットユーザーはひとくくりにできるほど単純ではありません。あなたの周りにいるすべての人に個性やちがいがあるように、インターネットにいる人もみんなちがうのです。それは当然で、あなたも含め、人はネットとリアルの両方の世界に属して生きているからです。

ひとり一人がちがう以上、マニュアル的な対応は通用しません。
毎回、相手にあわせましょう。コピペで返すコメントで顧客が感動するわけがありません。そもそもコピペはすぐにバレます。その結果、相手がどんな気持ちになるか、その周囲で見ている人がどう感じるかは想像するのも怖いことです。

同じようにコメントしても、人によって受け取り方はちがいます。フランクと感じるか、馴れ馴れしいと感じるかは相手次第なのです。同じ対応でも親近感を感じる人と無礼に感じる人がいることを覚えておきましょう。
「こう言っておけば大丈夫」というマニュアルが作れないのが接客の難しいところですが、まさにこれまでのマーケティングとは異なるスキルが求められているのです。

多様性はなにも消費者だけじゃありません。当然のように企業だって多様性があるわけですから、よその企業の事例をそのまま真似てもうまくいくはずがないのです。業種業態だけでなく、ブランドの位置づけや価格帯、そしてこれまでに気付いてきた顧客との関係性、さらには顧客のネット利用率含め、条件が異なる事例を参考にするのは無意味です。

代表的な事例は「デル（Dell）がツイッターでウン億円稼いだ」というもので、おそらく何度も耳にしていると思いますが、ほとんどの企業にとってこれはなんの参考にもならないでしょう。
デルのケースはこれまでに培ったブランド力、訴求力のある商品（アウトレット品）、圧倒的なフォロアー数という条件を満たした上での話であって、この条件を満たせる企業を探すほうが大変です。
（にも関わらず、こういった事例をエサに売り込むのは詐欺だと思います）

ネットマーケティングは数値的なレポートが取りやすいということで急速に普及してきましたが、ネットとリアルが融合し始めると、その優位点は失われつつあります。じっさい、ソーシャルメディアをマーケティングに活用しても定量的なレポートは意味をなさなくなってきています。
具体的にはツイッターのフォロアー数に繋がりの「深さ」は反映されていないように、少ないよりは多いほうがいいだろうとは言えるものの、これがKPIになることはまずありません。

他社事例を参考にするにしても自社用にカスタマイズしないとダメですし、オリジナルの企画を考えたとしても価値観の異なるユーザーひとり一人と個別対応をしなければならないし、ソーシャルメディアをマーケティングに活用するというのはけっして簡単なことではありません。それだけの覚悟が必要になります。

本当に繋がりたいのか？

ソーシャルメディアマーケティングが難しいのは、これはもうネットマーケティングの範疇ではなくなっているからです。
サポートや接客や、これまで求められてきたものとは大きく異なるスキルが必要ですし、直接的な効果も見えづらくなっています。リスティング広告のように販促目的でROIも簡単にはじき出せるものがネットマーケティングだと思っている企業にとっては、まったく次元のちがう話になってしまうでしょう。

だからこそ「本当に繋がりたいのか？」ということをいま一度しっかり考えてほしいのです。

広告や販促的発想で儲けようとしてもムリですし、一部の成功事例もそのまま流用できないし、考えることもやることも山のようにあります。
それでも本気で取り組む覚悟はあるのでしょうか。そしてその覚悟は予算や組織に現われていますか？
ソーシャルメディアで顧客とやり取りが始まると、かなりの頻度で社内調整が発生します。すぐに閉鎖することもできませんし、担当者が退職したあとも続けていかなければならないのです。そこまでの覚悟はありますか？

なにも顧客と繋がる手段はソーシャルメディアだけではありません。店舗を出店してもいいし、イベントを開催してもいいですし、メールや手紙だって直接対話は可能です。それでもソーシャルメディアを選ぶのはなぜでしょうか。

もちろんソーシャルメディアを取り入れるメリットはたくさんあります。比較的低コストでやれることもそのひとつですし、インターネット上に保存（アーカイブ）されるため企業の資産として対応履歴が残っていくことも他の手段にはない優位点です。

ただ、だからこそ生半可な覚悟で始めるには危険すぎるのです。やる以上は会社全体で世の中（顧客含む）と向き合うくらいの覚悟が必要です。
その覚悟があるならぼくは喜んでサポートしますし、きっとソーシャルメディア上にいる多くのユーザーも歓迎してくれるでしょう。

おまけ　― その他のD ―

この「ソーシャルメディアの3D構造」のネタは、セミナーで話す際に考えたのですが、周囲のみんなにもアイデアを出してもらいました。

他にもいろんなDの候補があったので、以下に紹介します。

• Democracy「民主制」
• Dangerous「危険な」
• Dream「夢」
• Depth「深さ」
• Difficult「困難な」
• Dialog / Dialogue「対話」
• Discussion「議論」
• DIY（Do It Yourself) 「自分でやる」
• Dense「濃密」
• Distant「距離のある」
• Deletion「欠失」
• Deconstruction「脱構築」
• Discourse「会話」
• Deep「奥行きがある」
• Depart「規則から逸脱する」
• Demand「要求」
• Distribute「分け与える、広げる」
• Digital「デジタル」

こういったキーワードで捉え直すと本質が見えやすくなるのでいいですね。ほかに思いついた方はぜひコメントで聞かせてください。

昨日紹介した「ACPUR」の話を出すまでもなく、マーケティングにおいて「知ってもらうこと（認知）」は最初にして最大の課題です。

ただし「知らしめること」そのものが目的ではなく、店舗に来ていただく、そして商品を買っていただくことが目的である以上、知ってもらうことは取っかかりにすぎません。
また、だからこそ「誰に知ってもらうか」を考えなければコストの無駄遣いになってしまいます。

届けたい相手目線で考える

よくあるたとえ話ですが、コンタクトレンズのチラシを配布する際に、誰でもかまわず配るのと、メガネをかけた人だけに配るのとではその成功率に差が出るのは当然です。
本当に必要とする人はどこにいるのか、何をもって彼らを見分けられるのか、どうすれば情報を届けられるのか――、顧客になり得る人を具体的にイメージして、逆算して（帰納的に）メディアプランニング、コミュニケーションデザインをしなければなりません。

そこで今日のひと言はこれです。

昨今、ブログ・SNS・セカンドライフ・ツイッターと特定のサービスやプラットフォームを使うことを前提にした「○○マーケティング」、またそれらの総称としての「ソーシャルメディアマーケティング」という言葉が氾濫していますが、本来このようなツールありきのマーケティングを語ることは無意味なはずです。「新聞マーケティング」や「FAXマーケティング」なんて言いませんからね。

あくまでも最終的な手段として、ツイッターが選ばれるならいいのですが、どうもそうじゃないケースのほうが多そうです。
テレビを見ない人、新聞を読まない人、それがあなたがアプローチしたい人で、彼らにもっとも効率的かつ効果的に情報を届けられるのがツイッターであるならば、あるいは既存顧客の大半（それもロイヤルカスタマーと呼ばれる優良顧客）がツイッターを使っているのであれば、迷うことなくコミュニケーション・チャネルとして選ぶべきです。
しかし本当にそうなっているでしょうか？

本当にツイッターでなければならないのか？

ここでソーシャルメディアマーケティングの代名詞とも言える、ツイッターを例にもう少し考えてみましょう。

さまざまな企業がツイッターのアカウントを取得し、マーケティングへの活用を試みていますが、はたしてそれはツイッターでなければならなかったのでしょうか。
ぼくが知る限り、多くの企業では代理店が提案するままにツイッターをマーケティングに利用してますし、また同じくらい多くの企業では自ら代理店にツイッターを絡めた提案を要求しているそうです。
いずれの場合もツイッターなら提案が通る（社内の稟議を通しやすい）というだけで、予算消化が念頭にあっても、マーケティングの成功が念頭にあるとは思えません。

そうした企業はほぼまちがいなくツイッターというツールを活用しきれていません。目的も必然性もないのですから当然でしょう。RSSを自動で流し込んでみたり、あるいはときどき思い出したように「会議なう」などとツイートしてみたりするのが関の山です。

積極的に活用しているという企業もいるでしょう。毎日何十回とツイートしたり、頻繁にユーザーとリプライをして「キズナ」や「エンゲージメント」を築いていると主張される企業もいるかもしれません。
しかしツイッターユーザーと仲良くなることにどれほどの意味があるのでしょうか。彼らは自社の製品を買ってくれるのでしょうか。それは誰彼かまわずコンタクトレンズのチラシを配ってるのと同じではありませんか？

コミュニケーションはあくまでも手段であって、目的ではないはずです。ビジネスである以上、コミュニケーションが目的になることはないのです。

日本中のすべての人と深いコミュニケーションを実現したいと言うのは簡単です。しかし人にも予算にも時間にも制限がある以上、選択は必要ですし、優先順位をつける必要もあります。
ツイッターユーザーと仲良くなることが自社のビジネスにおいて、それほど大事なことなのでしょうか。

実験は実験として、意志を持ってやるべき

もちろん実験的にやるのはいいことだと思います。ぼく自身、新しいメディアやサービスが出てくるたびに実験を繰り返してきました。ツールの特性を知ること自体は悪いことではありません。

なぜなら存在を知ってるだけではいざというときに活用できないからです。
いつ、どんなときに使えるのかはじっさいに使ってみて、その本質を理解することが必須ですし、そうして初めて手持ちのカードとして使える状態になるのです。
（そういう意味ではセミナーに出てわかったつもりになってる人たちよりも、よっぽどちゃんとしてるのですが、だからこそもったいないんですよね）

ぼくがいつも意識しているのは「そこにどんな人がいるか」を理解するということです。実験の目的の大半はこれに尽きます。これさえ理解できれば実験としては十分です。

もちろんサービス固有の特性、ツイッターであればリツイート（RT）による情報の拡散などを体験を通じて理解することも大事ですが、そこにいるユーザーが自社の顧客になり得る人でなければ、特性なんてどうでもいいのです。

かつてはサービスの勢いを気にしたこともありました。その時々で流行しているサービスを使えば、メディアに取材される確率は飛躍的に上がります。ブログやツイッターが出てきたときはそれを使うだけで記事になったものです。ぼくもそれを狙って企画を考え、プレスリリースを配信したこともありましたし、目論見通り取材を受けたこともあります。
しかし経済系の新聞やビジネス誌に紹介されたところで、ビジネス的にはなにも貢献しません。せいぜいベンチャーキャピタルや代理店から電話がかかってくるだけです。それを思えば、早く始めることがそれほどの優位性を持っているとも思えません。小さく実験していれば十分です。
タイミングを重視することとスピードを重視することは別物です。使うべきタイミングを見極めることが大事です。

実験は個人でもできます。なにも最初から企業の公式アカウントを取得する必要はありません。目的はユーザー層の把握なのですから、自分で使ってみて、どんな人たちがそこにいるのかを見ればいいのです。企業として参入するのはそれからでも遅くありません。

そのメディアを見る人、そのサービスを使う人を理解せずに、マーケティングの手段として選択できるはずがないのです。
ひとつ一つをきちんと把握して、手持ちのカードを増やしていきましょう。

迷ったら、いまの顧客を見る

「手段を選ぶのは最後」と書いたように、手持ちのカードからどれを使うかを選ぶのは最後です。

またその際にどれを選べばいいかに迷ったら、いまの顧客を知ることです。

いまの顧客は新聞を読んでいますか？　読んでるとすればそれはどの新聞ですか？　どんな雑誌を読んでますか？　パソコンは持っていますか？　ケータイは使っていますか？　どんなサイトを見て、どんなサービスを利用しているのでしょうか。よく見るテレビ、よく行く場所、よく利用する交通手段など、彼らの生活を知ることです。

どんな商品でも発売して最初の顧客は「たまたま知って」購入することが大半です。認知度もありませんし、クチコミもないのですから当然ですね。
しかしマーケティングの精度を高めるには偶然性を下げ、必然性を高めなければなりません。手当たり次第で告知手段を選んでいては、いつまで経っても偶然性に頼ったマーケティングから脱することができません。

いまの顧客に似た人はどこにいるのでしょうか。彼らと同じ趣味の人たちにはどうすればアプローチできるのでしょうか。
知ってもらう人が具体的にイメージできて、そこに伝わる手段（カード）を選ぶのが、もっとも成功率が高いやり方です。

マーケティングにおいて認知は重要ですし、お金もかかります。だからこそ必然性を高めるために、顧客目線で帰納的に考えなければならないということがわかっていただけたかと思います。
手段ありき、ツールありきのマーケティングはいますぐやめましょう。

最初に結論を述べますが、ぼくはこの10年間で起こった変化を「世の中のインターネット化」、そして「消費者のソーシャル化」だと思っています。

この10年間の変化

この10年（正確には15年弱）にぼくたちの身の回りに起こった大きな変化として以下のようなものがあります。

• 個人が電話を所有する
• カメラを持ち歩く
• 1000曲以上の音楽を持ち歩く
• 自宅のリビングがゲームセンターになる

もっとも象徴的なものは携帯電話でしょう。手塚治虫ですら未来の商品として想像できなかった携帯電話ですが、2009年末の数字では契約台数は110,617,000台（TCA調査）、世帯普及率は96.3％（総務省調査）にも達しています。

携帯電話の普及によって、単に個人が自分の電話番号を所有するだけでなく、ほぼ全員が自分のメールアドレスもあわせて所有することになったことも大きな変化です。
さらには1999年2月にiモードが登場して以降、日本国内のほとんどどこからでもインターネットに接続できるようになったという点が「インターネット化」のベースを支えています。

デジカメ、カメラ付ケータイの普及も変化のひとつです。
フィルムカメラ、その後の「写ルンです」に代表されるレンズ付きフィルムまで、写真を撮るという行為は非日常なものでした。ほとんどは旅行や結婚式などのイベントに限定されてましたし、その理由として現像コストが大きかったわけです。
それがデジカメによっていくらでも失敗できるようになると、普段の生活でも写真を撮るようになりました。通勤途中の風景、その日のディナー、いまではどんな対象でも気軽に写真撮影をしています。

そして2000年11月、世界初のデジカメ内蔵携帯電話「J-SH04」（シャープ製）がJ-PHONEから発売され、デジカメは常に携帯するものになりました。
メールに添付したり、ウェブにアップするなどしてインターネットで写真を共有すれば、現像すら必要なくなり、ぼくたちの年間の撮影枚数は飛躍的に増えました。写真を撮影する行為が日常化したのです。

また初代「iPod」が2001年11月に発売され、それまでのCDやMDのようにアルバム1枚単位を持ち歩いて聞くのではなく、1,000曲以上を持ち歩いて自由に聞くというライフスタイルが生まれました。
さらにネットから1曲単位で音楽を購入できるようになったことも画期的でした。ケータイの着メロ、着うた含め、いまでは音楽流通の大半はネットにシフトしています。

家庭用ゲームの世界にも変化がありました。
じつは家庭用ゲーム機によるインターネット対戦は「セガサターン」（1996年）やその後継機「ドリームキャスト」（1998年）でもできたのですが、当時は通信環境が不十分で処理速度も満足いくレベルではなく利用者が限られていました。
それがいまではニンテンドーDSだけじゃなく、WiiもPS3もWi-Fiを標準搭載しているため、多くの家庭からインターネットに接続され、まさに自宅のリビングがゲームセンターになるというファミコン世代には夢のような状況が現実となっています。
インターネットで対戦するということは、海外のゲーマーと対戦できるということです。ぼくも「マリオカート」や「ウイニングイレブン」で海外のゲーマーと対戦しています。

デジタル家電製品の一般世帯普及率

内閣府では「消費動向調査」というデータを公表しているのですが、見たことありますか？

• 消費動向調査 結果

たとえばパソコンやデジカメが一般世帯にどのくらい普及しているかを見たい場合は、かなり参考になるデータです。

これを見ればわかるようにパソコンは74.6％、デジカメもすでに71.5％の家庭に普及していることがわかります。
（携帯電話の世帯普及率は総務省の数字とは若干異なり92.4％となっています）

インターネット普及率

インターネットの普及率も大きく伸びました。1999年には2,706万人だったインターネット利用者数も、いまでは9,000万人を超えており、普及率も78％に達しています。

（パソコンの世帯普及率は内閣府の数字とは異なり87.2％となっています）

このあたりはいまさら説明するまでもないことですし、むしろみなさんの実感を思い返していただくのがいちばんいいと思います。
2000年当時、そしてここ数年と、みなさんの友だちや家族、もちろんご自身も含めてインターネットが当たり前のものになってきたのではないでしょうか。

インターネット化する世界

ぼくはこの10年あまりの変化を「インターネットの一般化」と「インターネットの日常化」だと捉えています。

インターネットの一般化

「インターネットの一般化」とは、インターネットを誰もが使うようになったことを指しています。
象徴的なのは「インターネットってなに？」とは聞かれなくなったことでしょう。2000年くらいまではまだまだそういった質問が多く、とくにぼくはニフティに勤めていたこともあって何度も聞かれたものですが、いまではそのような質問が出ることはまずありません。こうした認知度の向上がまず挙げられます。

また前半で紹介したように、ネット対応製品が増えたことも一般化の象徴でしょう。パソコン、ケータイ、ニンテンドーDS……、いまではネット対応製品がひとつもない家庭はほとんどなくなったのではないでしょうか。

そしてこれもひとつの特徴なのですが、ほとんどのインターネットユーザーは「いま自分がインターネットを使っている」という自覚なしに利用しています。
メールを送るとき、あるいはゲームで対戦するとき、どんな仕組みでそれが実現しているかをぼくらは意識しません。電話やテレビの仕組みを理解しないまま使うように。

インターネットの日常化

もうひとつの「インターネットの日常化」とは、インターネットを毎日使うようになったという意味です。
ぼくたちはいつでも、どこでもインターネットを使うようになりました。メールを送ったり、ゲームをしたり、検索をしたりといろんな用途で毎日使っています。ブログやSNSに参加する人も増えてきました。

時間や場所を問わなくなったのも大きな変化です。
トイレの中もベッドでも、そして通勤時の電車内もぼくたちはケータイを使って、インターネットに繋がっています。

個人がインターネットに繋がった

とりわけケータイが大きなインパクトを与えたのは、個人をインターネットに繋げたことです。
1990年代後半からインターネットは急速に普及したわけですが、当初は家庭単位の話でした。あくまでも家庭にあるパソコンがインターネットに繋がったという話なので、じっさいにインターネットを使うのも夜や週末に限定されていましたし、ひとりで占有できないためにメールやSNSなどのコミュニケーション目的に利用するのも難しかったのが現状です。

それがいまでは個人が、自分の好きなときに、好きな場所から利用できるようになったというのは本当にすごいことです。

そしてインターネットに自由に繋がる個人が増えることで、今度は個人同士が繋がり始めたというわけです。まさにソーシャル化です。
ケータイメール、ブログ、SNS、ソーシャルゲームといった多種多様なサービスを利用して、ぼくたちのコミュニケーションの頻度や回数は劇的に増えました。

メール、ブログ等によって1日に何度も、何人とも会話することで、新しい人間関係が生まれています。いまでは趣味の友だちやゲームの対戦相手はネットの向こうにいるのが珍しい話ではありません。
会ったことのない友だちや仲間も増えました。過去にも文通などで非対面の交流は存在していましたが、それらとは比較にならない規模で交友関係が拡大しています。

ぼくたちはいつ、どこにいても、孤立することなく誰かと繋がることができます。
世の中がインターネット化し、ぼくたちはまちがいなくその恩恵を受けているわけですが、次回はもう少し踏み込んで消費行動にどのような変化が起こったかを整理します。

まず最初に、CRMとは何かを整理しておく必要がありますね。

CRMが盛んに叫ばれたのは2000年頃で、そのきっかけはアンダーセン・コンサルティング（現在のアクセンチュア）によって1998年に出版された『CRM―顧客はそこにいる』（2001年に増補改訂版が出ています）という本です。

同書におけるCRMは情報システム（IT）を利用し、「顧客データの分析をもとに、顧客を識別し、コールセンターやインターネットなどの新しいチャネルを利用して顧客との関係を深める広義のマーケティング手法」と紹介されています。

当時はワントゥーワンマーケティングと紹介されることもありましたが、顧客ひとり一人に最適化したマーケティング施策を実行し、彼らとの関係性を深め、LTV（顧客生涯価値）を高めることが目的であることは共通しています。
（CRMのほうが分析系の意味合いが強く、ワントゥーワンマーケティングはアクション系の意味合いが強いです）

CRMは死んだ？

しかしながらCRMは多くの企業で導入されたものの、売上アップに繋がらない企業も多く、否定的な見方をする人も少なくありません。
なぜCRMは効果が発揮されなかったのでしょうか。

システムだけでは何も解決しない

最大の要因は「CRMシステムを導入すれば問題が解決される」という企業側の誤解です。言うまでもなくシステムはツールに過ぎませんので、それを使いこなす人間がいて始めて成果が生まれるのです。

新規顧客が優良顧客になるまでのシナリオを描き、またその育成パターンの類型化を行ない、状況に応じてきめ細やかなマーケティング策を実践する際にCRMシステムの出番があるわけですが、導入しただけでろくに使われなかったのが現実です。

データ不足で分析精度が悪い

また分析対象のデータが少ないがために、満足な分析ができなかったことも成果に繋がらなかった要因です。

多くの企業では顧客の注文履歴データベースに対してRFM分析を行い、優良顧客を抽出しディスカウントセールなどのDMを送る、あるいは一定期間利用のない顧客を抽出しクーポンつきのDMを送る、といった程度でしか使われてなかったため、高額な導入費用に見合わなかったのが事実です。

またその結果として顧客に対してはSPAMまがいのメールが何通も届くことになり、関係性を深めるどころか、逆効果になっていたケースも少なくありません。

値下げに勝てない

そしてけっきょくのところ多くの消費者は価格だけで簡単にスイッチングしてしまうため、値下げ以上の効果を期待できないことが挙げられます。
そもそもCRMを実現していけば、顧客のリピート率が高まり、CPO（注文獲得単価）が相対的に下がるため、企業の収益性が向上するはずです。

そのためにはCRMシステムとほぼセットで導入されるポイントシステムも、顧客の購買情報を分析してさらに精度の高いマーケティングを実施することにより、ポイント発行による値引き分以上のメリットを享受できるとされていましたが、価格弾力性が高いために前述のデータ不足とあいまって、分析をする意味がないのが実情です。

じっさいには再訪問を促すためのポイント発行にとどまっており、これではただ利益率を圧迫しているだけです。

顧客は囲い込めない

CRMに対する大きな誤解のひとつに、「顧客を囲い込む」ための施策だというものがあります。
しかし自分もひとりの消費者であることを考えれば、消費者は誰ひとり囲い込まれたいとは思っていないことは明らかです。こうした企業のエゴは通用しません。

このような企業の勘違いや環境の問題でCRMが十分に活かされなかったのがこの10年と言えます。

これからのCRM

では本当にCRMは死んだのでしょうか。
ぼくはそうは思っていません。むしろCRMは早すぎたのだと思っています。これからの時代こそCRMやワントゥーワンマーケティングの考え方が重宝されると思っています。
その理由として以下の3つがあります。

• コンピューターの高性能化が進み、複雑な計算処理を安価なシステムでできるようになったこと
• インターネットの一般化と日常化が進み、ネットユーザーの総数が増えたこと（2009年で普及率は78%、利用者数は9,408万人）
• ソーシャルメディアの登場でアクセス可能な場所に顧客とひも付くデータが増えたこと

プッシュの前にプル

CRMを実現するには、顧客に関する意味のある情報を可能な限りたくさん収集することです。データがないことには分析ができませんから。

それこそソーシャルメディア上にはたくさんのデータが溢れています。企業が所有している顧客の個人情報や購買履歴だけじゃなく、ツイッターの発言やブログの記事などを取り込むことができれば、より詳細な分析が可能になります。
しかも他店で購入した商品の情報も把握することができれば、レコメンドエンジンの精度を向上することだって可能になります。

これだけ多くのデータが目の前に転がっている以上、それをマーケティングに活用したくなるのは当然のことで、たとえばGoogleはすでにこれだけのユーザー間の繋がりを「ソーシャルサークル」として把握しています。

• Social circle and content – Google

今後はユーザーの人間関係を可視化したソーシャルグラフをCRMに統合していく動きが活発になると思われます。

その上でユーザーとの会話を繰り返しながら（カンバセーショナルマーケティング）、顧客データベースの空欄を埋めていくことが必要になってくるでしょう。

CRMは企業も消費者もハッピーになるはず

また価格競争が限界に達し、値下げによる市場シェアの獲得が難しくなってきたことも外部要因として挙げられます。日用品や外食産業ではまだまだ価格競争が続きそうですが、すでにチキンレースの様相を呈しています。

よほどの成長市場でもない限り、これからは新規顧客に依存した収益構造ではなく、本来CRMが目指していた既存顧客中心のモデルに変革せざるをえません。

CRMが進めば企業だけでなく、消費者・顧客にとってもメリットがあります。具体的にはSPAMまがいのメールを受け取らなくてもいいようになります。
いまだに大手のショッピングサイトでは絨毯爆撃のようにメールを大量の顧客に対して送りつけ、その一部が反応すればいいとする考え方が横行していますが、残りの大多数は迷惑がっていることを見逃してはなりません。
ある日、彼らが大挙して競合に移ってしまうかもしれないのですから。

またCRMはなにも企業側で対象者を抽出してメールを送るだけのものではありません。たとえメールであっても、顧客側からリクエストを受け付けることもできます。
具体例は「入荷お知らせメール」のようなものです。商品が品切れの際に、次回入荷時にメールで知らせてほしいというリクエストを受け付けるのです。あるいは「特定のシリーズの新商品が発売されたら（書籍の場合は特定の作家の新刊が出たら）」メールでお知らせするとか、または「ある商品の値段が希望価格を下回ったら」メールでお知らせすることもできるでしょう。
（すでにブックオフオンラインでは同様のサービスを提供しています）

こうすることで購入に至らなくても顧客の希望を聞き出すことができます。それによって仕入れ数や価格決定の精度が大幅に向上することは確実です。
そういったシステムを開発することもCRMのひとつです。

CRMの目的は顧客のLTVの最大化であり、さらにはCPOを下げることでの収益率の向上です。とくにCPOを下げるためにITを活用し、自動化を進めることは必須でしょう。ただしその自動化が顧客に望まれていないものであってはならないのです。
先ほど紹介した「入荷お知らせメール」であればほとんどコストがかからないのでCPO低下に大きく貢献できるでしょう。

企業がやるべきことは顧客が求める情報を届け、顧客が望むツールを提供し、彼らが自発的に再訪問・再購入をしてくれるようにすることです。
「囲い込む」発想は捨て、むしろ「寄り添う」発想で再設計することが、これからのCRMで求められる考え方でしょうね。