著書『そんなんじゃクチコミしないよ。』を出したときにいただいた批判でいちばん多かったのは「じゃあどうすればクチコミされるんだよ」というものでした。

どんなんだとクチコミするの？

企業もちがえば商品もちがう、さらには世の中の日々情勢も異なる中で、汎用的な法則などありません。

提供する商品やサービスの革新性、これまでに築いたブランド資産、そういったものがあるのかないのか、ただの有無ではなく競合と比較してどのくらいあるのか（ないのか）を相対的に見た上で、もっともふさわしい情報の届け方を設計すべきです。
クチコミの事例として、Hotmailやウォークマンが紹介されたところで、あなたの会社は同じくらいの知名度があり、製品に革新性があるのでしょうか（言うまでもなくこの2例はいずれも製品の革新性でクチコミされています）。

さらにはこれまでに顧客と築いてきた関係も（これは相対的ではなく絶対的な観点で）考慮しなければなりません。どこの会社もAppleのようなブランド支持者がいるなら同じようにやればいいのですが、あなたの会社には熱狂的なファンはどれだけいますか。

どんな商品でもその通りにやればクチコミされますよ、などと話す人がいたらそのほうが信用ならないと思いませんか。

できるのは環境作り、仕組みと仕掛けを考えるところまで

また、これらの諸条件をいろいろ考えたとしても、企業側にできるのは「クチコミされやすい環境」を作るところまでです。じっさいにクチコミするかは情報を受け取った消費者次第です。

もっともこうした不確実性はテレビCMでも同じなのですが、とりわけクチコミマーケティングの場合は成果が売上アップじゃなく、クチコミの件数（それも可視化されたソーシャルメディア上の投稿数）になることが多いため、うまくいかなかったと批判の対象にされることがよくあります。

ソーシャルメディアマーケティングもその実施目的の大半が「クチコミされたい」という動機で始められているのですが、この難しさをまずは理解しないと期待する結果に繋がらないでしょう。

個人的には広告代理店やPR会社が結果にコミットしていく点においてはいいことだと思います。ただしそもそも簡単ではないということ、とくにクチコミされるかどうかは過去の自社の取り組みや今回提供する商品次第であることを考えれば、彼らだけのせいにすることはアンフェアで、自社の状況を踏まえて身の丈にあった施策と目標を考えなければなりません。
（売上のために夢を見させる代理店がそもそも悪いという指摘は同感です）

以上のように、クチコミマーケティングを考える際は誰がやってもうまくいく魔法のテキストがあるわけではなく、ケースバイケースで設計しなければならないということがわかっていただけたでしょうか。

過去に提案したクチコミマーケティング施策の紹介

とはいえ、ケースバイケースだよで終わってしまっては参考にもならないでしょうから、ふたつほどじっさいにぼくが提案したアイデアを紹介します。

ただこれらは残念ながら実施には至らなかったので（だから書けるのですが）、これを読んでいただいて「なぜ実施されなかったのか」について考えると、さらに参考になるかもしれません。というかぜひ教えていただきたい。

保険会社のクチコミマーケティング施策

クチコミされにくい商売はいくつかあります。
ぼくが過去に相談を受けた事例でも、たとえばカツラを販売しているお店をやってらっしゃる方には諦めたほうがいいとアドバイスしています。
こうしたコンプレックス系は対面であれ、ソーシャルメディア上であれ、なかなか率先して意見を述べないので、クチコミに期待するよりも検索対策とかにチカラを入れるべきだと伝えました。

ぼくらが日常的に口にする、あるいはブログに書くトピックはだいたい決まっています。少なくとも「ほとんど書かない」部類に属するものがいくつかあって、そのひとつがカツラなどのコンプレックス系で、ほかにも借金や保険などの金融系などがあります。

普段の生活で「ここの保険いいよ」と言ってくるのは勧誘員くらいです。熱心に誘えば誘うほど裏でお金でももらってるんじゃないかと勘ぐられてしまうので、ぼくらは意識的にこの手の話を避けています。

一方で保険ほど消費者側に知識が不足している商品も少ないです。ぼくらはろくに各社各商品の比較もできないまま、テレビCMのイメージや記事広告に惑わされてよくわからないまま契約しています。
もし本当にいい商品を提供しているのであれば、この状況をなんとか突破したいと考えるのも当然のことです。

では保険会社はクチコミマーケティングができないのでしょうか。ぜひ考えてみてください。

ぼくはできると思っていて、それは親子関係を活かしたものです。すでに銀行や保険はオンライン型に移行が進んでいて、これは申込みが簡単なだけでなく、加入後のメンテナンス（契約情報の修正）がいつでもできる点においてもとても便利なことです。

とくにその会社はカスタマイズできることが強みだったのですが、単に「あなたにあった」保険契約を提案するだけでなく、「ライフステージにあわせて、不要なオプションをはずし余計な負担を減らしましょう」という提案をしていました。

子どもが独立したり、家庭を持つようになれば、そこまでたくさんのオプションを維持し続ける必要はないわけで、保険は契約した後に見直し続けることが大事なんだという社長の話に感銘を受けてお手伝いをしました。

テレビCMを大量投下する余裕はないのでネットマーケティング中心にという条件もあり、そこでぼくは伝える相手を30代の男性にし、その先の目的地を彼らの両親とすることを提案しました。
そして、息子から両親へ伝わった情報が、お母さん同士のネットワークで近所に伝わり、さらにそこから息子に伝われば大成功という設計です。

この会社に限らず多くの会社は「予算がないからウェブ中心に」と考えていますし、だからこそぼくに相談してくださるわけですが、ネットマーケティングで情報を届けられる相手かどうかの判断が先にないと、限られた予算さえも捨てることになります。
（アナログテレビ終了の案内をネット広告に出しても意味がないですよね）

多くの保険会社も似たような加入者の構成だと思いますが、この保険会社の場合も30代既婚者はメイン市場だったため（結婚して保険に入るという感覚はわからなくもないですしね）、ネットマーケティングに注力するのは妥当な戦略でした。

ぼくがクチコミマーケティングの提案をする際に意識しているのは、とにかく「クチコミの大半はオフラインで行なわれている」ということです。その一部がオンライン上で可視化されているに過ぎないので、オフラインのクチコミを推進・促進する設計にならない限り、総量は増えません。

この設計であれば親孝行となるかはともかく、自分たちが独立して結婚してもなお契約したまま放置されている、いまの保険契約の見直しを子どもから両親にアドバイスしてあげることができます。
当然そのための資料（会話のツール）をPDFで印刷したり、郵送で無料配布すればいいでしょう。契約者に限っては実家の住所を入れれば、直接ご両親に届けてもいいですね。

ケータイメールの普及もあって、親子の会話はまちがいなく増えています。子どもから親へ、親から子どもへ、有益な情報が交換される設計は現実的に見ても十分クチコミされる可能性があるし、保険というわかりにくいものを親子で考えるというストーリー自体に魅力があると考えました。

結婚式場のクチコミマーケティング施策

もうひとつは結婚式場のケースです。
結婚式場もクチコミされにくい商売のひとつなのですが、それは大多数の人は「人生に1回」しか経験しないという点にあります。ぼくは2回目もしたいんですけどね。

検討段階では誰もがいろんなプランを比較するのですが、そもそも体験として自分が知っているのはひとつしかないので説得力がありません。加えて、自分にとっても一大イベントであるため、クチコミで聞いたからといって、おいそれと「じゃあ私もそこで」とはならないわけです。

飲食店やホテルと同様に結婚式場に関するクチコミサイト（評価サイト）もあるにはあるのですが、結婚式を挙げた当事者にとっても、その情報を共有するメリットが少ないです。自分はできればもう二度としたくないわけですし、情報提供のギブアンドテイクが成立しないので、自発的に投稿するモチベーションに欠けるわけです。
そうしたサイトでは投稿件数を増やすために下見をした人の情報も集めているのですが、下見をしただけで、けっきょくそこに決めなかったということは、裏返せば「超オススメではない」ことを伝えているに過ぎず、あまりいいクチコミではありません。

クチコミマーケティングを実施したいものの、こうした問題点（テーマとしてクチコミの件数が絶対的に少なすぎる）がある場合、あなたならどうすればいいと思いますか？

じっさいにはこの話は仕事としての相談ではなく、セミナーで話した内容なのですが、ぼくは結婚式場の場合は当事者のふたりではなく、出席者に注目することを提案しました。ぼくらの多くは自分の結婚式を挙げるのは一度しかなくても、他人の結婚式には複数回出席しています。
出席者目線でクチコミされるように施策を考え、出席者に支持される結婚式場を目指せばいいのです。

ブログを検索してみれば、当事者のブログよりも出席者のブログのほうがはるかに多くヒットします。
たとえば彼らが自分のブログで紹介しやすいように、会場や料理の写真を式場側で用意しておくとか（もちろん顔が写らないよう出席者のプライバシーに配慮して）、料理のメニュー一覧などもコピペしやすいように用意しておくのも喜ばれると思います。
言うまでもなく、この場合の写真は宣材写真ではなく、ちゃんとその日の料理の写真、その日の会場の写真にしないとダメです。

また当日も式場側でひとりカメラマンを用意して、各テーブルをまわって公開してもいいかを確認しつつ出席者の写真を撮影するのもいいですね。自分でも自由にダウンロードできるなら了承してくれる人も少なくないと思いますし。

結婚式を挙げるということは当事者ふたりは主賓であるとともにホストでもあります。だからこそ出席者目線の情報を自社のサイト内外（外はもちろんソーシャルメディア）に充実させて、出席者に喜んでもらえる結婚式を提案していければ他との差別化にも繋がっていくと思うんですよね。

ちなみに出席者に喜ばれる具体的施策はもっともっとあると思うのですが、なにぶんぼく自身が誰かの結婚式に出た経験が数回しかないので、アイデアが足りてないのは自覚しています。

クチコミは人間関係を伝わる

親子の関係、結婚式に招待する友人知人の関係……、こうした人間関係を無視してクチコミマーケティングの設計はできません。

そもそもクチコミマーケティングは「話題作り」ではなく「行動を促す」ための施策です。それを考えればより近い人間関係のほうが効果的なのは言うまでもありません。

もちろんこうしたリアルな人間関係にとどまらず、ブログの読者といったオンラインの人間関係も生まれています。情報の流れ方も双方向ではなく一方的な箇所もありますし、ほぼ毎日情報が交換される関係もあれば年に数回しかやり取りがない関係もあります。

たとえばケータイの電話帳に1,000人登録しているという人が「俺には友だちが1,000人いる」と言ったとして、あなたはどう感じますか。そんなの友だちの定義次第だろと思いませんか？　その人が1,000人に本当にクチコミしてくれる（行動を促すことができる）と思いますか？

じっさい大事な情報をペラペラと1,000人に話すわけはないですし、もし話したとしても今度は聞く側が貴重な情報として受け止めてくれないでしょう。

「ここ良かったから行ってみたらどう？」、「これオススメだから買ったらいいよ」とオススメされるから行動が起こるのです。
そうしたクチコミは人間関係の「量」より「質」が問われるのは当然のことです。

あなたの会社でクチコミマーケティングを実施する際、それは消費者間の人間関係を踏まえた設計になっていますか？

今回のテーマはこれ。

ご想像の通り、ここでの「花火」はテレビCMなどの広告であり、「花畑」はCRMや自社メディア運営などの企業自身が手がけるマーケティング活動を指しています。

花火を上げないと人は来ないのか

厳しい現実として、よほどの有名企業（つまり過去のブランド資産がある企業）でない限り、新商品や新サービスを出したところで見向きもされません。気付いてもらうためにはなんらかのマーケティング施策が必要になりますし、現状その中心は（そして今後も）広告となるでしょう。

「注目を買う」という商取引がある意味「広告」のひとつの真実で、規模はともかく花火を上げることは施策として正しいことです。テレビCMしかり、ソーシャルメディア上のキャンペーンしかり、ある程度の規模で集客のための花火を上げなければ始まりません。

ただし花火は一過性のものであることを意識して設計しなければ、瞬間的に人はたくさん来るかもしれませんが、売上に繋がることも、またそれが持続することもないでしょう。
まさにコミュニケーションデザインの領域ですが、誰を連れてきて、何を見せる（伝える）のかをしっかりと準備しておかなければお金の無駄遣いになります。

広告業界は二元論で語りたがる人が多いので、やれ「マス広告は終わった」という声や、反対に「ネット広告では届く規模が小さすぎる」といった声をよく聞きます。しかしそれを語っている人の所属企業を見れば、だいたいは自社のビジネスに有利なポジショントークに過ぎません。

別のメディア、別のメニューなのですからちがうのは当然です。そもそもマス広告というのもひとくくりにできませんよね。テレビもラジオもちがいますし、新聞や雑誌も別物です。
ネット広告も同じです。Yahoo!のトップページは規模だけなら十分にマス広告並みですし、地方誌やマイナーな雑誌を上回る規模のネットメディアはたくさんあります。
大事なことは全部を候補として見ることです。届けられる層のちがい、コストや表現力のちがいを踏まえた上で、それぞれの効果を考えて選べばいいだけですよね。

なお新商品の場合は顧客になりうる人たちが自分たちのイメージとあっているかを確認する必要があるため、小さな広告をいくつか出稿することをオススメします。よくあるのが発売と同時に大量出稿するパターンですが、あれは非常にリスクが高いです。

あらかじめ広告予算を確保していると思いますが、最初に使い切るのではなく数ヶ月かけて実験をして、効果の高そうなところに集中させるようにしましょう。当然クリエイティブやメッセージの修正も行なう必要があります。
マーケットインの考え方はなにも製品開発のプロセスだけではありません。むしろその後の認知拡大・販売促進という市場との対話フェーズにおいても重要です。

どこで花火を上げるかは大きな賭けです。リスクを最小化するために、各メニューの特性を理解し、実験をしつつ選定しましょう。

花火大会と花畑の開放、どちらが長期的な収益に貢献するのか

新規顧客を獲得するために、花火は必要です。しかし花火はかなりの費用がかかります。収益性を考えれば広告費の比率をどこまで下げられるかがポイントになってくるので、毎月のように花火を上げ続けるのはかなり難しいです。
そもそも予算の範囲内でしか権限が与えられていないマーケティング担当者にしてみれば、その予算で効果を最大化するのが自らの仕事ですしね。

そこで花畑を作ることも検討しましょう。
花火の場合はお金だけ出せば業者や職人がすべてやってくれますが、花畑の場合は自分たちで汗をかく必要があります。土を耕し、種をまき、毎日水をあげて育てなければ花は咲きませんし、咲いた後も世話をしなければすぐに枯れてしまいます。しかしその効果は毎年持続します。

ソーシャルメディアマーケティングなどはその代表例ですが、企業が自分たちでコミュニケーションの場を作り、そこで信頼関係を築いていく（育てていく）ほうが、結果的にコストが安くなることは多々あります。

たとえばちょっと極端な例になりますが、社運をかけてテレビCMに1億円使うよりも、毎月100万の予算をかけて100ヶ月間ブログを続けるほうがトータルの集客数が多くなることもあるのです。ここでのブログは一例で、自分たちで運営可能なメディアと考えてください。
（またじっさいにはテレビCMに数千万、残りの予算で自社メディア運営をオススメします）

広告費の再配分

これは「広告費の再配分」と考えると良いと思います。
テレビCMから折り込みチラシ、さらにYahoo!のブランドパネル（トップページの広告枠）からリスティング広告まで、広告メニューをフラットに考えたように、自社メディアの運営もその選択肢に加えて考えましょう。
もちろん広告と比べると効果が現われるのが遅くなるので、検証は数ヶ月単位で行なわなければなりません。

ネーミングライツのようなものもすぐに効果が出ませんが、中長期的にブランド認知度を高めることに繋がる可能性があります。

広告出稿は社内の人件費をほとんど使いませんし、多くのキャンペーン施策も同様です。広告代理店やPR会社に丸投げしてしまえば、あとは彼らがやってくれます。
このように間接費にしてしまうことでコストコントロールがしやすくなるのは事実ですが、ここでの問題はノウハウが社内に蓄積されないことです。とくに顧客とのコミュニケーション領域において、そのノウハウが社内にないのは致命的です。しかしそれが珍しい話じゃないのがいまの現状です。

少しずつでも自分たちに取り戻していきませんか。消費者と繋がる、顧客と繋がるいちばん大事な部分を他人任せにしていいはずがありません。プロに協力してもらうことを否定はしません。ただしそれはプロがプロフェッショナルとして、あなたの企業の成功にコミットしてくれた場合においてのみです。
発注した段階で売上が立ったと安心している連中があなたの会社の成功をどこまで考えてくれていると思いますか。

顧客獲得、販売促進、プロのノウハウを借りたほうがいいケースはたくさんあります。花火の話だけじゃなく、花畑を作る上でも造園の経験がある人に教えを請うことはスピードアップの面でも、成功率の面でも有益です。
ただしそれは相手があなたの会社の一員として動くだけの決意と覚悟を持った場合に限った話であることを忘れてはなりません。

大事な予算です。それをどう使うかを考えるのは代理店の営業ではなく、あなたです。
これまでのやり方を改め、花火一辺倒だった予算の仕分けをして、再配分を考える時期にきているのではないでしょうか。

そして経営者のみなさんには、マーケティング予算を一元管理する体制にすることをオススメします。もはや広告や広報の枠組みは消滅してきています。宣伝も販促も、すべてがフラットかつボーダレスになってきているので、その全体最適を実行できる組織にしてください。

考えようによっては、企業の創意工夫でいくらでも逆転可能ないい時代になってきていると思いますよ。

マーケティングのひとつの定義として「需要のコントロール」があります。マーケティングについて、一般的には拡大方向にしか考えられてませんし、じっさい多くのマーケティング施策はいかに需要を増やし、売上を伸ばし、利益を生み出すかということにフォーカスしているわけですが、それとは逆に需要を抑制するために行なうマーケティングも存在します。

それを「デ・マーケティング」と言います。「デ（de）」は否定の接頭辞ですね。

デ・マーケティングとはなにか

デ・マーケティングは1971年にフィリップ・コトラーが提唱したものですが、そこでの定義は「ある特定階層の顧客需要を一時的ないし永続的に需要を減退させるマーケティングの一局面」というものです。

難しいので、もう少しわかりやすく説明しましょう。通常のマーケティングではひとつでも多くの商品を、ひとりでも多くの消費者に購入してもらうために行われるわけですが、デ・マーケティングでは理由はどうあれ（後述します）、消費者の需要を抑制して、あえて売らないために行うマーケティング活動のことです。

たとえば通常のマーケティングではより多くの認知を獲得するためにテレビCMを大量出稿するのに対して、デ・マーケティングではいっさいの広告を取りやめるとか、同様にネットでしか買えなくするとか、あるいは販売価格を値上げするとか、こういった具体的施策がとられます。

デ・マーケティングを採用する理由

マーケティングといえば「いかに売るか」を考えることであり、優れたマーケターとはより多くの売上と利益を生み出す人のことでした。もちろんいまでも変わりませんし、これから先においても変わることはないでしょう。

ただし（デジタル商材のようにある意味、在庫が無限にあるものを除けば）、企業が販売する製品にはそれを作るまでのタイムラグがあります。また工場のライン数から生産量も算出されますので、それ以上の需要が起こった場合には当然、品切れが発生します。みなさんもほしいのに買えないといった経験があるのではないでしょうか。

品切れするほど売れればうれしい悲鳴というものですが、その結果ブランドの信用が下がったり、もともとひいきにしてくれていた既存顧客を失うことに繋がれば、企業としてはマイナス（ダメージ）のほうが大きくなってしまいます。
短期的なプラスよりも、中長期的なマイナスを考慮して、市場の需要を意図的に抑制する――そうした需要のコントロールを意識した考え方がデ・マーケティングなのです。

またこれまでのマーケティングでは、大量生産・大量消費（さらには大量廃棄）を前提としてきているわけですが、すでに飽和しつつある市場においては需要の拡大をおいそれと期待できません。よって、いまの総需要を冷静に見極め、生産調整を行うとともに、テレビで紹介されたりして需要が瞬間的に高まった場合には、それをいかに抑制するかがマーケティングの課題となっているのも事実です。

当然ながらデ・マーケティングはマーケティングに求められる役割の中では非常に限定的ですし、ある局面においてのみ検討される類のものです。ただしこうした考え方が常に頭になければ、突発的な事態に対処できないのも事実です。

では、どういうケースにおいてデ・マーケティングが採用されるのか、それには大きく3つのケースが考えられます。

デ・マーケティングの3つのケース

コトラーによれば、デ・マーケティングは大きく以下の3つに分類されます。

これ以外にもマーケティングに失敗して結果的にデ・マーケティングになってしまった「無意識のデ・マーケティング」というのもありますが、これはジョークなので割愛します（でも事例は多そうですね）。

ひとつずつ紹介します。

一般的デ・マーケティング

「一般的デ・マーケティング」はその名の通りで、通常「デ・マーケティング」を扱う場合はこれを指すことが大半です。

身近なケースだと、ディズニーランドの入場制限などが挙げられます。もちろん売上だけを考えれば、ひとりでもたくさんの来場者を入場させたほうがいいのですが、その結果ライドの待ち時間が長くなったり、飲食店の行列が伸びたりすることで、不満が募り、その顧客が二度と来なくなってしまえば致命的です。

とくにディズニーランドのようにリピートありきでビジネスを組み立てている場合は、顧客満足度との兼ね合いから積極的にデ・マーケティングを取り入れる必要があります。
同時にせっかく来てくれた方を断ることもできるだけ避けたいので（ぼくは一度せっかく現地に行ったのに入れなかったことがあります）、必ず入場できる日付入りのチケットを事前販売したり、今後の来場者予測に基づいて広告出稿をコントロールするなどして、来場者（需要）と入場者（供給）がイコールになるような施策を講じています。

ほかにも上高地が環境保護のためにマイカー乗り入れを禁止しているのもデ・マーケティングの一例です。
中長期的な観点に立てば環境保護を最優先とするのは当然のことで（破壊されればそれ以降の観光客はゼロになるわけですから）、こうした事例は国内外には多々あります。

そして多くの企業で直面するのが「突発的な需要過剰による、一時的な品不足」のケースです。テレビで取り上げられたために品薄状態になり、需要に生産が追いつかないといったケースですね。

この場合、当然企業としては工場のラインを拡張して生産力をアップさせ、供給量を増やすという選択肢があります。もちろんこの場合も広告を自制するなど当面の対策は必要ですが、さらに考えなければならないのは、その需要が一時的なものであるかどうかです。
もし一時的なものであれば、ライン拡張のリスクのほうが大きくなるため、現行の生産量にまで需要を引き下げる（落ち着かせる）ことが要求されます。すなわちデ・マーケティングの実施検討ですね。

以上のように、「一般的デ・マーケティング」は企業の供給量を消費者の総需要が上回った場合、あるいは将来を考えた場合に需要を抑制しなければならない場合に採用されます。

そもそも需要を完璧にコントロールすることなど不可能です。だからこそ状況にあわせてコントロールできる範囲で迅速な対処が必要になります（たとえば広告を止めるなど）。
マーケターは少しでも正確な需要予測をするとともに、突発的な事態に備えていくつかの対抗手段をあらかじめ用意しておくべきでしょう。

選択的デ・マーケティング

次に「選択的デ・マーケティング」ですが、これは全体の需要の総量を減らすことが目的ではなく、顧客層の拡大を抑制するものです。

たとえば高級料亭や高級旅館の取材拒否がこれに当てはまります。取材を受けて、それがメディアに載れば予約が殺到するかもしれません。しかしその結果、これまでの常連客が予約しづらくなったり、店内の雰囲気が崩れてしまえば、大事な顧客が離れてしまいます。

京都の料亭が一見客を断るのも同じです。通常のマーケティングでの目標がいかに多く露出して、興味関心を引くかと考えるのに対して、「選択的デ・マーケティング」では自分たちの顧客を「選ぶ」という観点で実行されます。

この「選択的デ・マーケティング」は「STP（Segmentation、Targeting、Positioning）」の考え方にも符合します。もっともデ・マーケティングもSTPも提唱したのはどちらもコトラーなので当然ではあるのですが。

つまり一般的なマーケティング戦略の観点においても、対象とならない顧客層へのアプローチを拒否することは重要ですし、その結果としてブランドを守り、中長期的に安定した売上を確保するというのが「選択的デ・マーケティング」の目指すところでもあります。

当然そのためには自社の顧客を知ることが大切ですし、同時に顧客に対して提供できる価値についても明らかにする必要があります。このあたりはLTVやCRMの話と共通点が多そうですね。

表面的デ・マーケティング

最後の「表面的デ・マーケティング」は、ぼくが嫌いな手法です。ただ現実的にはよく見られるケースでもあります。

最近でも消費者の飢餓感を煽るため、わざと生産量を抑えて売り切れにするケースがありますが、そういった希少性を謳うことで需要を拡大させるものがこの「表面的デ・マーケティング」にあたります。
（もっともこの問題は企業だけにあるのではなく、生産量や販売数を明らかにせずに売り切れている現象だけを声高に取り上げるメディアの責任も大きいのですが）

このほか「地域限定」などの限定商品もこれに含めて考えることができるでしょう。
いずれにせよ「表面的」とあるように、厳密にはこれはデ・マーケティングではなく、（その倫理的、同義的な是非はさておき）「表面的デ・マーケティング」はあくまでも通常のマーケティングのテクニックに過ぎません。

デ・マーケティングの考え方は不可欠なものに

タバコや消費者金融のCMを思い出してください。これらもデ・マーケティングの例として取り上げられることが多いです。
たくさんタバコを売りたいし、たくさんお金を借りてほしいけど、同時に社会問題化しないように、一定の節度を持った産業であることをアピールしなければなりません。
そこで「マナーを守りましょう」や「肺がんの原因のひとつになります」や「計画的に借り入れましょう」といった警告文を入れるわけですが、こうしたある種のリスクヘッジ的な行動もデ・マーケティングと言えます。

また、一時期ブームになった某「生キャラメル」もブームになった際に工場を拡大するのではなく、適切にデ・マーケティングをしておけば、もう少し長くビジネスができたはずですね。

マーケティングにはアクセルとブレーキがある

マーケティングの現場において、デ・マーケティングを積極的に採用するケースは少ないと思います。しかしブランドを守り、長期的なビジネスの継続を考えた際に、デ・マーケティングを採用したほうが望ましい局面は必ず起こります。

とくに高収益を守るためには、コモディティ化から逃れることは戦略としては不可欠であり、そのために「一般的デ・マーケティング」を取り入れて「売れすぎないように（飽きられないように）」コントロールを行ったり（正確には行おうと試みたり）、あるいは「選択的デ・マーケティング」を取り入れてブランド価値の毀損を避けるのは、いまでも重要な戦略です。

ひとつの例ですが、もしクルマの定義が「速く走る乗り物」であれば、アクセルだけで十分でしょう。しかしじっさいにはアクセルの隣りにはブレーキがあります。「安全に」という条件がつくからこそ、ブレーキが必要なのですね。

マーケティングも同じです。
企業の成長のために普段はアクセルを踏み続ければいいのですが（それが一般的なマーケティングそのものです）、時には曲がり道や急な坂道が現れます。そのときにスピードをコントロールしなければ事故に繋がるのは当然です。

だからこそアクセルだけじゃなく、いわばマーケティングの「ブレーキ役」として、デ・マーケティングについて考えておくべきだとぼくは思うのです。

高度経済成長時代における「競合他社よりもいい製品」は、「高機能」を表わしていましたが、すでに世の中には高機能な商品が溢れ、消費者が機能に対しては十分満足しています。むしろ細かな機能差を理解できなくなっているのが現状でしょう。

具体的な例を挙げてみましょう。
あなたは空気清浄機のテレビCMでよく見る、シャープの「プラズマクラスター」とパナソニックの「ナノイー」ってどうちがうかわかりますか？

どちらも空気中に微細なイオンを放出し、浮遊ウイルスを分解・除去することで除菌するらしいのですが、よくわからないですよね。
けっきょくのところ、それが何に使えるのか、他社の製品とどうちがうのか、この商品を買えばぼくらの生活はどう便利になるのか――、具体的な利用シーンがイメージできないとなんとも判断がつかないのが消費者の本音でしょう。

大事なのは用途提案

以前、「ジャパネットたかた」の高田社長は「カンブリア宮殿」に主演された際にこのように話されてました。

「デジタルカメラの場合、800万画素でも1,000万画素でも変わらないんです。手ぶれ防止もどこのメーカーでもついている。カタログにある赤ちゃんの顔、花嫁の顔のほうが大事で、こういうのを取りたいなあというイメージが大事なんです。メーカーの常識とお客様の目線は違うんです」
（著者による発言要約）

このようにデジカメを販売する際には利用シーンを前面に押し出してアピールしたらとても売れたそうです。
高田社長はこうした試みをほかにも多数されています。ICレコーダーを販売する際には（従来の取材録音や自分用のメモに使うのではなく）、働きに出ているお母さんが学校から帰った息子に「おやつは冷蔵庫に入ってるよ」とボイスメモを残すという、親子の対話に使えるという利用シーンをアピールしたり、とにかく機能ではなく用途を提案するのです。それも特殊なものじゃなく、身近な用途を。

じっさいカメラの画素数が決定的な要因になるのは、絞り込んだふたつか三つからひとつを選ぶときくらいです。手ぶれ防止にしても、夜景モードにしても、いまどきどこのメーカーの製品にも同じような機能があります（そのわりに名称が異なるのでさらに混乱するのですが）。

スペック表が大事ではないとは思いません。とくにインターネットでは「価格.com」などの比較サイトが充実していますし、スペックでの商品比較は日常的に行なわれるようになってきていますから、企業は積極的にスペックを細かく公開するべきです。

ただしスペックでは「ほしくならない」のです。

スペックでは「ほしくならない」

食料品や消耗品など生きていくための必需品を除けば、人は何気ない生活の中で他者からの外部刺激を受けて商品がほしくなります。だからこそ企業はこれだけたくさんの広告を出稿し、あらゆる方面から刺激を与え続けているわけですが、モノを買いたくなる最初のきっかけは圧倒的に右脳への刺激です。

よく言われるように右脳はイメージ脳とも言われ、芸術性や情緒をつかさどり、もう一方の左脳は言語脳とも言われ、論理性や理性をつかさどっています。
最近では脳とマーケティングの関係を「ニューロマーケティング」という名前で研究されていますし、本も何冊か出版されているので興味のある方はぜひ。

さて、カメラの例に戻れば、じっさいに比較し検討する段階では左脳が働くものの、その前になぜ彼がカメラを買おうとしているのか、その動機を掘り下げる必要があります。
子供が生まれるからなのか、友人の結婚式が近いからか、新婚旅行に行くからか、あるいはいま使っているカメラが壊れたからか、何か理由があるはずですね。

たとえば子供が生まれるからというのが理由だとしましょう。
でも「子供が生まれるからカメラを買う」というのは誰が決めたものでもありません。学校でも習わないし、そうしなければならない論理的な理由はありません。

きっと「子供の写真を残したい」という気持ちになったから「カメラを買う」という購買行動に繋がっていて、ではなぜ残したいと思ったのかといえば、育児雑誌で赤ちゃんの写真の撮り方について特集されていてその写真がとてもかわいかったからとか、友人宅でじっさいに子供の写真を撮っているところを見て自分も真似たくなったとか、共感や同調といったじつに非論理的、きわめて情緒的な理由から始まっているのです。
（このような需要喚起こそが広告の役割のひとつです）

提供できる「価値」はなんなのか

繰り返しになりますが、スペックが大事ではないと言っているわけではありません。スペックはとても重要です。どんなに魅力的なテレビCMを流しても、商品が三流なら売れるはずがないからです。

ここで伝えたいのはスペックありきの開発や、スペックばかり訴求する広告ではもうダメだということです。

スペックは消費者が勝手に調べてくれる

「カメラを買う」と決めた消費者は情報を自ら集めます。カタログを並べたり、メーカーのサイトや比較サイトを利用して、競合他社の製品ともどんどん比較します。スペックに関しては誰でもアクセスできる場所に情報を置いておきさえすればいいのです。あとは消費者が勝手に調べてくれます。

だからこそ企業は自分たちの商品が提供できる「価値」をきちんと見つめて（当然、それは開発前に行なわれるべきです）、どういった人の問題を解決できるかを整理しなければなりません。

運動会で走る子どもをきれいに撮れるカメラもあれば、グランドキャニオンのような壮大な風景をきれいに撮れるカメラもあります。
「なんでもできます」は「どれも中途半端」と言っているのと同じです。

「この商品で大丈夫」という安心感を与えるためには、価値をできるだけ具体的に伝える必要があります。「運動会の写真をママでも撮れる」と謳って、その簡単さをアピールするのもいいでしょう。新婚旅行で風景写真を撮る人には「パノラマ写真が撮れる」ことがアピールになるかもしれません。

消費者の右脳に訴えて、「ほしい」と思ってもらえるような訴求をしましょう。もちろん比較されて負けたら意味がありませんので、いちばん強みが発揮できるところを打ち出していきましょう。
言い換えれば、これはスペックを具体的な利用シーンに変換しているだけです。その良さがもっとも発揮できるのはどういうシチュエーションか、どんな人に向いているのかということを情緒的に語っているに過ぎないのです。

この両方がぴたっと揃っていることが大事で、使われない高機能に価値はないし、とってつけた利用イメージも消費者が競合比較した途端にメッキがはがれてしまいます。

具体的な利用シーンを伝えるテレビCM

冒頭の空気清浄機で言えば、サンヨーの「ウイルスウォッシャー」シリーズはいかに花粉症に効くかをアピールしていて、ぼくは自分が花粉症に悩まされていることもあって、すごくいいなと思いました。

このように消費者は機能の多さではなく、自分にあっているかどうか、もっと言うと「この商品は自分のために作られたものなのか」を考えて判断していることを覚えておいてください。

もちろんこうした用途提案の重要性はみなさんわかった上で取り組んでいます。

たとえばシャープもパナソニックも利用シーンを切り取って、用途提案をしています。

「室内干しでもカビ除菌ができること」は平日は勤めに出ていて週末にしか洗濯できない単身者や共働きの夫婦にとっては非常に魅力的でしょうし（梅雨時ならさらに魅力的）、「ペットの脱臭ができること」について訴求することでイヌやネコを飼っている家庭は興味を持つでしょう。

ただ、このあたりは洗濯乾燥機や消臭スプレーがメインの市場ですし、動物にとって匂いがなくなることが必ずしも良いことではないので、ぼくは切り口としてはベストではないと考えています。
むしろ赤ちゃんのいる部屋に置いて呼吸器系の病気を防ぐとか、空気清浄機としての王道から外れない用途提案のほうがいいのではないかと感じました。
（もしかしたらそんなCMもあったのかもしれません）

いずれにせよ、これだけ情報が溢れている世の中では、消費者は自分に関わりのない情報など見向きもしません。

また、成熟した市場では機能差を出すことは難しく、けっきょくは細かいスペックの差を大げさに宣伝するだけなのですから、消費者に理解されないのも当然です。
だからこそ用途提案をすべきです。これを買えば何が解決するのか、どんな価値を提供できるのかを真摯に、そして徹底的に消費者に伝えなければなりません。

機能提案で売れるのは一部の画期的な商品だけです。そうでなければ自社の商品が提供できる価値と向き合って、ベストな利用シーンを見つけてください。そこに当てはまる人があなたの見込み顧客です。その方々に対して用途提案をしていきましょう。

消費者が聞きたいのは細かいスペックではないのです。それを忘れないでください。

「マーケティングミックス」とか「マーケティングの4P」とか、入門書には必ず出てくるわけですが、この考え方はいまでも通用するものの、位置づけが変わってきたのも事実です。

ちなみに「4P」とは、Product・Price・Place・Promotionの4つのことでマーケティング戦略を考える切り口を整理したものです。

現代マーケティングでは、マーケティングミックスにおける「P」について、ふたつの傾向があると思っています。
ひとつは「バランスが崩れた」こと、そしてもうひとつは「Pが増えた」ことです。

とくにコンビニやスーパーで扱われているような商品にはこの傾向が強いです。

現代のP

本来の「4P」はそれぞれ全部重要で比較的等価に扱われていましたが、現代ではすべて無視できないものの、重要度や影響度のバランスが変わってきたのも事実です。

Priceが強すぎ

ひとつの特徴は価格戦略（Price）が占める割合がかなり大きくなってしまったことです。

経済がグローバル化していることもあり、同じような商品が短期間で模倣され、また値崩れしやすくなりました。
流通業界ではプライベートブランド（PB商品）をどんどん出しており、コモディティ系の商品は機能的な有意差はほとんどなく、「そこそこよくできた商品」が溢れかえっています。
（そういえばPB商品も「P」で始まりますね）

またECがどんどん市民権を得ているため、販売チャネルの開拓に苦心するよりも自分でネットショップを立ち上げたほうがビジネスの拡大に貢献しやすくなってきています。じっさいそこで売れることを証明してしまえば、コンビニ等で扱ってもらうことも簡単になりますしね。

さらには無印良品やユニクロに代表されるように、簡素なパッケージが「余計なコストをかけていない」とポジティブに受け止められていることも無視できません。過剰包装、過剰梱包のコストが製品価格に含まれていることを消費者は気付いていますから、シンプルであることが良心的や誠意といったイメージの醸成、低価格であることの説得力に繋がっています。

こうした状況下では自然と価格競争にならざるを得ず、消費者心理としても「どれでも大差はないのだから、いちばん安いのでいいか」と価格だけが選択要因になりがちです。

圧倒的に優れた製品ならともかく、多少の差別化要因では低価格に勝てません。じっさい少々の性能差であれば店頭（あるいはネット）で比較する際に価格に勝てません。
莫大な開発費、大量の広告宣伝にコストをかけるよりも、価格を下げたり、量販店のポイント還元（これは実質値下げです）の報奨金にまわしたほうが売れてしまうのが現状です。

「いま売れています」が最強のコピー

プロモーション戦略（Promotion）の役割が相対的に下がっているのは、コピーライターの糸井重里氏のこの印象的な発言にも見て取れます。

糸井さんの10年前の「よいしょ！」で
私が象徴的に憶えているのは、
当時、糸井さんが「広告は終わったんだよ」って
はっきりおっしゃったことです。
「だって、『いま売れてます』が
　いちばん効くコピーなんだから、
　この先の広告にはなにもないよ」って。
そのころ、広告の世界の、いちばん中心にいた人が
そんなふうにおっしゃったので、
私は強烈に憶えているんです。
（発言者は任天堂・岩田社長）

商品が溢れてしまうと、よほど思い入れのある場合でもない限り、消費者はじっくりと調べることはしません。誰かの推薦、店頭に掲示してあるランキング、そして「いま売れています」というPOPを見て、選んでしまいます。そんな経験はしばしばありませんか？
（もっともこれらの商品が「本当に」売れているかは別ですけどね）

競合他社よりもいい商品を作ろうと躍起になればなるほど、またその競争が激化すればするほど、差別化要因は小さなものになり、その説明が難しくなります。当然、消費者はすべてを読んでくれませんし、「だいたい同じ」としか見てくれません。

また広告そのものが溢れているため、商品名を連呼するようなよほどインパクトのある広告を大量投下しない限り、いまの広告慣れした消費者に印象づけることはできません。

もちろん個人的には「安いだけ」で売れていくことがいいことだとは思いませんし、マーケティングの役割はこういう混乱期にこそ、その本来の使命である「正しくメッセージを伝え、理解してもらい、共感してもらう」ことを実践しなければならないと思っています。
ただ、それには正しい現状認識が必要ですし、価格（Price）が強くなりすぎてしまっている状況は踏まえておくべきです。

たくさんの「P」

「Price」が強くなる一方で、新しい「P」もたくさん出てきています。

「Purple Cow」、そして「Popularity」

たとえばセス・ゴーディン氏の『「紫の牛」を売れ!』（原題：『PURPLE COW』）には「4P」含め、こういった「P」が増えたと書かれています。

• Product（製品）
• Price（価格設定）
• Place（流通チャネル）
• Promotion（プロモーション）
• Positioning（位置づけ）
• Publicity（宣伝）
• Packaging（パッケージ）
• Pass-along（広告）
• Permission（許可・承認）

これらに加えて「Purple Cow（絶対目立つ非凡さ）」が重要だと説いているわけですが、この本が書かれた2003年と比べると、ぼくはさらに「P」は増え続けていると感じています。

「いま売れています」が最強のコピーであることを考えれば、大衆性や流行・人気を示す「Popularity」は絶対に入ってくるでしょう。
（店頭の「POP」も「P」ですね）

あるいはソーシャルメディアマーケティングのような属人的なマーケティング手法が登場していることから「People」も重要な要素だと思います。
同様に、消費者自身が企業のマーケティングに賛同し関わることを考えれば、参加や関与を表わす「Participation」なども候補になるでしょう。

ほかにも消費者の共感を得るための企業側の経営理念「Philosophy」もこれまで以上に大事になってくると思います。

まとめると次のようなものが増えているとぼくは考えています。

• Popularity（大衆性や流行・人気）
• People（人間性）
• Participation（参加・関与）
• Philosophy（経営理念）

これからのマーケティングの役割

このような前提でマーケティングに何ができるのかを考えましょう。

まず自分たちが提供できる価値と同時に、譲れないのは何かを整理することです。それが伝えるべきメッセージになります。
「安い商品を提供するために地球環境をいくらでも破壊します」という企業が支持されるかはさておき、おそらく多くの企業はこの逆で「地球環境に配慮しつつ、できるだけ安い製品を供給します」という考えでしょう。もしそうならば、それを伝えなければなりません。ちょっと割高になっている理由を堂々と自らの企業理念とともに伝えることで、共感してもらうのです。

伝える際に大事なのは「企業の人間性」です。これからの企業はただの営利団体としてだけでは存在するのが難しくなっていきます。世の中に受け入れてもらうためには、どうやって共存するかを消費者に理解・納得してもらうことが必要で、そのためには人間同士の対話に勝るものはないのです。

またそうした対話こそが参加を促し、大きなムーブメントに繋がっていきます。個人のレベルではそれはブランド支持になりますし、それがさらに他者への推薦（クチコミ）に発展し、流行を生み出します。あくまでも可能性の話ですが。

こうした消費者とのコネクションを築いていくことがこれからのマーケティングでは重要課題になっていくでしょうし、そこで支持を得て顧客との長期的な関係を構築することがマーケティングの役割（Part）になると見ています。

最後に、今回挙げた「P」のリストを再掲します。

• Product（製品）
• Price（価格設定）
• Place（流通チャネル）
• Promotion（プロモーション）
• Positioning（位置づけ）
• Publicity（宣伝）
• Packaging（パッケージ）
• Pass-along（広告）
• Permission（許可・承認）
• Purple Cow（絶対目立つ非凡さ）
• Popularity（大衆性や流行・人気）
• People（人間性）
• Participation（参加・関与）
• Philosophy（経営理念）

ほかにどんな「P」が考えられるか、ぜひコメントで聞かせてください。

商品が思ったように売れない、店を開いたけどお客さんが来ない、マーケティングが解決すべき課題は山のようにあるわけですが、まず最初にすべきは問題の特定です。

今回はそういう相談を受けた際に、ぼくがいつも最初に考えている手法を紹介します。

マーケティングのボトルネック分析手法「ACPUR」

基本的には「AIDMA」や「4P」といった観点で見直すのがいちばんです。モノが売れるにはさまざまな理由がありますが、モノが売れない理由はそれほど多くはないので、慎重に分析すれば必ず課題は見つかります。

消費者の購買行動プロセス（AIDMAやAISASやそれに類するもの）のどこかがボトルネックになっているわけですから、それを特定し改善すればよいのです。

ぼくが意識しているのは次のようなポイントです。

英語は苦手なのですが、こういうのは頭文字で整理するのが常なのでやってみました。「ACPUR（アクプー）」というのはちょっと言いづらいですね。

語呂や語感はさておき、ひとつずつ説明します。

Attention（認知は足りているか？）

AIDMAにもAISASにも出てくるので、いまさらな項目ではありますが「知らない商品が売れるはずがない」のもまた常識ですので、最初に確認すべきポイントです。
どんなにいい商品、どんなに素晴らしいサービスでも、知らなければ買いようがないのです。きちんと認知されていますか？

「アテンション・エコノミー（Attention Economy）」という言葉がありますが、これだけ世の中に情報が溢れてしまうと、知ってもらうというのは簡単なことではありません。
また単に情報量の増大だけではなく、消費者の情報源となるメディアも多様化しているため、見込み顧客が見向きもしていないメディアに広告を掲載したところでまったく反応がありません（例：女子高生向けの商品を新聞広告に出す）。

現在でも缶コーヒーやシャンプーなどのコモディティ系の商材、あるいは映画やケータイゲームなどのエンターテインメント産業ではテレビCM等を使ったマスマーケティングは有効ですが、少しでも専門性や趣味性の高い商材になるとマス広告では効率が悪くなってしまいます。

そうした商材では「商品認知」よりも「商品理解」が重要になるため、これには単なる商品名の認知ではなく、正しい情報伝達を心がける必要があります（このあたりはそもそも訴求すべき「Uniqueness」があるのかという話になりますので後述します）。
まずは消費者に商品の存在を知ってもらうことです。購買行動はいつでも「Attention」から始まるのです。

その商品の「Attention」は十分にありますか？

Channel（ほしいときに買えるか？）

消費者がほしいと思ったときにすぐ買えるか、彼らの望む場所・手段・支払方法などが満たされているのかをチェックしましょう。

リアルであれば真っ先に店舗の立地や店内の商品陳列を考えるわけですが、購入チャネルはインターネットの登場で大きく変化しています。ネット専門店もあれば、ネットとリアルの両方を併存している企業も増えています。
しかしECなり通販なりをやっていることが知られていなければやってないのと同じです。ここのチェックはECサイトを用意したからオーケーではなく、それがきちんと伝わることが条件です。

開店時間も大事です。15時で閉まる銀行、19時で閉まる書店にサラリーマンが行くことはかなり難しいです。
コンビニやECがこれだけ支持されるのも24時間365日というのが大きいわけですから、ほしいときに買えるというのがいかに重要かがわかるでしょう。

支払方法、決済手段も大きなポイントです。ECの場合によくある話ですが、多くの消費者はまだまだカード決済が不安です。またカードを所持していない人も少なくありません。そういった方のために代引きを用意していますか？
カードを持ってない人のために銀行振込を用意するのもいいでしょう。しかし問題の本質は「商品が届くかどうかわからないのに、先に支払うのがイヤ」という消費者心理であることを考えれば代引きを用意しない通販は考えられません。
反対に10万円を超えるのにカードで購入できないとか、100万円を超えるのにローンで払えないというのもありえませんよね。

消費者がほしいときに躊躇なく購入できる「Channel」は用意されていますか？

Price（価格の妥当性はあるか？）

これはコストパフォーマンスと言い換えることもできますが、その商品の価格が提供する価値に見合っているのかということです。
100円の商品にはそれに見合った価値があり、1万円の商品もまた同じです。高いから売れないのではなく、その高い価格に見合ってないから売れないのです。10円だから売れるわけでもありませんしね。

是非はさておき、現代のマーケティングでは価格戦略がかなり大きな比重を占めています。中途半端な機能差よりも、低価格であることのほうが売れます。
もともと「Price」は4Pのひとつですが、こうしたマーケティングミックス（4P）がジェローム・マッカーシーによって提唱された1960年と比べると、「Price」の存在感が際だつようになりました。

当然、価格は安いほど良いのですが、企業としてもビジネスである以上、利益を確保しなければなりません。そこで価格戦略を考える際はコスト削減を考えるとともに、どこまで値上げできるかの適正価格を見極めることが肝心です。

その商品の「Price」は適性ですか？

Uniqueness（商品に独自性はあるか？）

似たような商品、どこかで見たようなサービスが日々世の中に投入される現代において、独自性は大きな武器になります。

ひと言で説明できるシンプルさ、一度聞いたら忘れない変わったネーミング、独特なパッケージデザイン、その商品には差別化要因はありますか？

ただしあくまでも商品そのものの特長を出していかなければなりません。
よくあるのがテレビCMを見ていても、それがなんの商品のCMかを覚えてないということです。カメラのCMなのは覚えてるものの、どこのメーカーのどの商品かはまるで覚えていないことはありませんか？
かつてもエリマキトカゲやウーパールーパーを使ったCMがありましたが、なんのCMだったか覚えていますか？
けっきょくのところそれは「Uniqueness」ではないのです。

せっかく広告を投下しても、競合商品が売れているなんてことがないように商品そのものの強みをしっかり打ち出していかなければなりません。そしてそれをコピーやタグラインに反映するようにしましょう。

全部が秀でている必要はありません。どこかひとつでもいいので、圧倒的な差別化を図りましょう。
シンプルで強い特長は話題にしやすいという利点にもなります。

その商品には「指名買い」されるほどの「Uniqueness」がありますか？

Reputation（購入者の評価は満足いくものか？）

最後は「Reputation」です。購入者の評判が悪い商品なら、それ以上売れるはずもありません。「売れない」理由を探すなら、まずは購入者の声に耳を傾けましょう。「売れない」といってもさすがにひとりも顧客がいないというわけではないでしょうし。
（発売前なら「売れない」悩みがあるわけもないですし）

もし購入者の感想がネガティブなのものであれば、それこそが「売れない原因」かもしれません。もちろんひとりの声に左右されるのは危険ですから、きちんと裏取りは必要です。
購入者に対してアンケートを実施するのもいいですし、電話をかけて聞いてもいいでしょう。デプスインタビューもオススメします。なぜ不満なのかを冷静に分析しましょう。

当然、これらのネガティブな評判がソーシャルメディアで共有される点も無視できませんし、ブログやツイッターの声が参考にならないわけではありませんが、それが本当に顧客全体を代表しているのか、そもそもその購入者は自社の商品が価値を提供できる人だったのかを確認するのが先です。
そもそも対象外だった方の不満に振り回されてはいけません。

とくに心配なのは「サービス」です。接客態度、梱包の状態……購入者にしかわからないことはたくさんありますが、そこに不満はありませんか？　購入者が不満であればリピートされないだけでなく、他者への推薦も起こりません。リピートとクチコミはCPOを下げ、利益率を高めるには絶対条件です。
顧客の声のすべてが正しいわけではありませんが、顧客の声の中にヒントが隠れていることも事実です。「Reputation」に耳を傾け、正しく聞き分けましょう。

購入者の「Reputation」にはどんな不満がありますか？

AIDMA等とACPURとの関連性

ここで提示した「ACPUR」と従来のメソッドとの関連性はざっと以下の通りです。

おおよそすべての購買行動プロセスを包含していることがわかると思います。

AIDMAやAISASは新規顧客・初期購入のモデル化に過ぎないので、これだけでマーケティングを考えるのは不十分です。購入後の満足や、他者への推薦、再購入なども考えなければ正確なモデル化はできません。
ただし、そもそも完全なモデル化なんてムリだと考えれば、こうしたシンプルなモデルを複数使い分けることでおおよその全体像は捉えられるはずです。

「売れない」問題の解決は、多くのマーケターにとって最大にして、もっとも日常的な課題だと思います。これをスムースに解決できれば企業は救われるはずです。
そもそも知られていないのか、ほしいけど買えないのか、価格が高すぎるのか、商品に特長がないのか、購入者の評判が悪いのか、こうしたポイントを重点的に分析することで原因の特定が素早くできるようになりますし、解決策も出しやすくなります。

「ACPUR」が完璧ではありませんし、これですべての問題が解決するわけでもありませんが、このようなチェックリストが手元にあれば、初手・初動が早くなるはずです。
ボトルネック分析の際のひとつのチェックリストとして参考にしていただければ幸いです。そしてみなさんがこれを改善されたら（きっとその余地はたくさんあるはずなので）ぜひ教えてください。

厳しい世の中ですが、今の時代にモノやサービスが売れるには3つの条件があります。
それは「いちばん安い」か、「いちばん性能がいい」か、「いちばん愛されてる」かの3つです。このどれかしかないのです。つまり、最安・最高・最愛のどれかということです。

最高か最安が支持された時代

かつては最高のモノが売れました。より良い品質、さらなる高機能が差別化ポイントであった時代がたしかにありました。そして近年は価格（最安）です。マーケティングの4Pというのはすでに（ECの普及などの影響もあり）バランスが崩れていて、圧倒的に価格が選択理由になっています。

そしていま、格安ジーンズに代表されるように、それなりの品質の商品がいずれも低価格で提供されるようになってくると、価格さえもが差別化要因になり得ず、どこで買うのか――つまりショップやブランドへの信頼や愛着――が最重要項目になっていくと思われます。

もちろんこれからも最高や最安は選ばれ続けます。企業が考えなければならないのは、最愛を含めたどれを自社の戦略として選ぶのかということです。
最安を狙うのか、最高を狙うのか、それとも最愛を狙うのか。ここであなたの会社が進むべきはどの道だと思いますか？

まず最安を狙う場合、相当な覚悟が必要です。大手企業や海外資本との値下げ競争、商材によってはPB（プライベートブランド）などとも競う場合があるでしょう。メーカーにとっても、小売りにとっても、なかなかに険しい道です。
このプランでは薄利多売が前提になりますので、文字通り「多売」を現実のものにしなければなりません。少子化が進み、人口減少が予想される国内市場での実現は非常に厳しいです。

次に最高を狙う場合、これは可能な限りがんばる価値がある選択肢です。しかし多くの企業にとって、最高の商品、最高のサービスを実現するための投資がかなりの負担になります。最高は常にひとつであることを考えると投資を回収できるのかがかなり不安です。最高の商品を作ったけれど大赤字というのでは話になりません。
また昔とちがって趣味嗜好はどんどん多様化しているので、顧客にとっての最高の商品は人によってちがうのですが、多様化と細分化が進めば市場規模が小さくなるわけで、このあたりもよほどの大企業か、それを狙って創業したベンチャーでもない限り、選びづらいなと思います。

最愛を目指せ

結論ありきな展開ですが、ぼくは多くの企業にとって「最愛」こそが会社を生き延びさせる唯一の道だと思っています。そしてその実行手段としてのITやインターネットやソーシャルメディアは大きな可能性を秘めているとも思っています。

ではどうすれば最愛のブランドを築けるのか。

どこで買っても似たような商品、同程度の価格となったときに、あそこで買いたい・あのブランドがいいと思っていただくには「特別な体験」を提供しなければなりません。
感動は（不満も）事前期待とのギャップで生まれるものですから、最初に取り組むべきはお客さまひとりひとりの事前期待を知ることです。

そのためにITを駆使してデータベースを構築し、顧客の声を一元管理していくことは今後ますます重要になっていくでしょう。もちろん収集するだけでなく、それをサービスや商品に反映させなければなりません。
電話、メールだけでなく、ブログやTwitterなどのソーシャルメディア上で語られている顧客の声に耳を傾け、自社のサービスを常にブラッシュアップし続ける企業が顧客の支持を獲得できるのです。さらには顧客ごとにカスタマイズできるとベストですね。
（もちろんそこには「聞くべき不満」もあれば「無視すべき不満」もあることをお忘れなきよう）

かつては「ブランドロイヤリティ」のような言葉で語られることもありましたが、もはやこれは取り組んだほうがいい程度の話ではなく、真剣に取り組まないと淘汰されてしまうほど重要性が増していると感じています。

届いた情報を整理してメールを送りつけるだけの旧世代のCRMではなく、インターネット上に散らばる情報を自ら収集し、それを元にサービスを改善し商品を改良する、さらにはそのことを顧客ひとり一人に伝え、そのやり取りのすべてを公開する、そんな次世代CRMとも言うべき活動が企業の生命線になるのです。

最高か最安か、それとも最愛を目指すのか、あなたはどれを選びますか？

とくにペイパーポストの議論がかみ合ってないときに感じるのですが、その是非を問う際には、何を基準に話しているのかを明確にする必要があります。

リーガル・モラル・プライドの3つの基準

マーケティング活動にはリーガル・モラル・プライドの3つの基準があります。さすがに「リーガル」の部分は明確だし遵守せざるを得ないのですが、残りのふたつ、「モラル」と「プライド」については自主性に任されています。

ひとつのケースとして本の販促について考えてみましょう。

たとえばぜんぜん売れてないのに「ミリオンセラー突破！」と謳ったり、本人はまったく知らないのに「○○も大推薦！」と勝手に語るような虚偽の広告は、景表法における「不当表示」に該当しますので（特定商取引法でも誇大広告等の禁止は定められています）、当然NGです。
これはリーガル的に問題があるパターンです。いまだと消費者庁も出てくるでしょうね。
（このあたりの法律については知識が十分じゃないので、間違い等ありましたらぜひご指摘ください）

次にAmazonでの同時購入によるランキング操作。Amazonでは直近24時間の注文数をベースにランキングを表示しているので、多くの人が手分けして注文すると100冊程度でランキングの上位に表示することができます。あくまでも瞬間最大風速ではあるのですが、オンライン書店でも街の書店と同様にランキングの効果はそれなりにあるので、有効な手段として知られています。
これは通常のショッピングなので違法ではありませんが、意図的な情報操作をしているという点ではモラル的にどうなのかという指摘もあるでしょう。

このあたりの「違法ではないけれどどうなのか」というマーケティング施策について論じる場合は、ほぼ好き嫌いの話になってしまうので、それぞれの立ち位置などをはっきりしておかないと平行線で終わってしまいます。

あるいはブロガーへの献本。最近では当たり前のように行なわれていますし、出版社の方が「コストがかからないわりに効果がある」とおっしゃってるのを聞いたこともあります。ぼくのところにも何ヶ月かに1冊くらいの頻度で届くことがあります。
ぼくも自分が本を出す際にこれをやるかどうかの話になったのですが、断固拒否しました。ひとりでも多くの人に知ってもらいたいし読んでもらいたいけど、迎合するようなやり方は受け入れられない。これはひとことで言うとプライドの問題です。

とまあ本の販促ひとつとっても、いろんな手段があり、その是非については複数の基準・観点で評価されるわけです。

合法か違法かという論議と、好き嫌いの論議は別

だからリーガルの問題ならともかく、それがモラルやプライドに依拠するものなら、自分が許せないことでも相手を責めるのはお門違いです。
それはポリシーやスタンスの違いでしかないのですから。

もちろん個人として不快感を表明するのはどんどんやればいいと思います。その結果、法律ができることもあるでしょうし。
USではペイパーポストなどをリーガルの領域でNGにしちゃおうという動きがありますが、同じことを日本で起こすことだって可能です。

「違法ではないけれど、嫌い」、「別にやればいいと思うけど、自分では絶対にやらない」、そういう評価、そういう会話をぼくらはもっとしていくべきだと思います。

ぼくは「ブランド」は「プライド」の向こう側にあると思っていて、絶対に譲らない強い信念やポリシーに共感していただけるかどうかがブランド構築のキモだと考えているのですが、もちろんそれだけが正解ではないでしょうし、異論反論もあると思います。

大事なことはそれぞれが自分の立ち位置を明確にした上で、このあたりの議論を（オンラインでもオフラインでも）どんどんやっていくことなんですよね。

本当に地球環境のことを考えているのか

人間の消費に対するスタンスはそう大きく変わったりしない。
地球環境のことは大事な問題だとわかりつつも、自分の問題としての認識はまだまだ薄く、そのために余分な支出を受け入れることができる人はまずいない。よほど裕福な人か、よほど関心が高い人を除いて。

それこそ本当に環境汚染のことを考えるなら、クルマに乗らなければいいわけです。だけど現実的にクルマを捨てることはできない。ではアイドリング・ストップ運動は？　みなさんはクルマに乗るとき、信号待ちの際にエンジンを切ってますか？　先日乗ったタクシーはどうでした？

「大事なことはわかってるけど、そこまではちょっと……」というのがぼくたちの正直な気持ちです。

ただ最近「エコ消費」が叫ばれ、実際にプリウスやインサイトのようなハイブリッドカー（エコカー）の売れ行きが好調だったり、冷蔵庫やエアコンなどもエコ家電と呼ばれるものがよく売れています。
どうしてエコだと売れるのでしょうか？

これは減税やエコポイントの効果がまず大きいです。期間限定とはいえ、景気対策としてこの手の現金還元型のインセンティブ（特典）は有効です。これは「どうせ買うなら今のほうが得だから」と駆け込み需要を引き起こします。国を挙げてセールをやってるわけですから、当然効果はあります。

でもこれは環境のことを考えて買っているわけではないのです。

もっというと、損得で判断してるだけなのです。

エコノミーとエコロジー

つまり「エコ消費」の「エコ」とは「エコノミー（経済的）」であって、「エコロジー」ではないと。
より正確に言うならば、「どうせ買うならエコ（＝エコロジー）のがいいけど、エコのためにわざわざ高い方を選んだりはしない」ということです。

たとえば、ある夫婦が家を建てる際に、家庭用ソーラーパネルを検討したそうですが、けっきょく導入費用を毎月の電気代の浮いた分でカバーするには10年以上かかるため、見送ったそうです。

プリウスが当初、セレブを中心に売れたのも同じ理由です。いくら燃費が良くても、自分の年間走行距離を考えると元を取るのに何年もかかるから、普通の人は買わなかったのです。
それが（競合対策として価格を下げた上に）減税になった途端に売れ始めるわけです。

売れる理由、売れない理由。そのすべてを正確に説明できるわけではありませんが、

「多くの人は損得で動く。よほどのことがない限り。」

このことを理解しておくことは大事です。

今回はこれ。

ブランドの定義

そもそもブランドというのは、自分の家畜をよその家畜と区別するために焼き印を押したという話からきています。
実際、商標法で規定、保護されている「ブランド」も同様で、自社の商品やサービスを他社のものと見分けるために製造元が取り付ける商標やマーク、タグなどの付属物を指しています。

しかしマーケティングの世界で語られる「ブランド」あるいはそれを定着させる行為である「ブランディング」は、別の意味で使われることが多いです。
「マーケティング」同様、ブランドにも多種多様な定義があるとは思いますが、ぼくはブランド（ブランディング）についての定義を、

そのサービスなり商品なり企業名なりロゴマークなりが、消費者にとって特別な存在になること

と答えるようにしています。

頭のブランディングと心のブランディング

では、なんのためにブランディングするのでしょうか。それはもちろんそのほうが儲かるからです。

まったく知らないメーカーの、初めて見る商品を買うのは、みなさんもなかなか抵抗があるんじゃないでしょうか。
つまりブランドがしっかり築けていれば（ブランディングに成功していれば）、消費者は安心して、その商品を購入できるわけです。

そしてその信用や安心を築いていくためには、2種類のブランディングが存在します。
ひとつは頭のブランディング、もうひとつは心のブランディングです。

頭のブランディングは認知、心のブランディングは支持と言い換えることもできます。つまり前者は「知ってるブランド」であり、後者は「好きなブランド」ですね。

ブランド（ブランディング）を語る際に、この両者がごっちゃになっていることが多いのですが、きちんと分けるべきです。
ある商品なりサービスのマーケティングを考える際に、最初のハードルは認知を高めることです。知らない商品は絶対に売れません。
この「頭のブランディング」は広告やPRを通じて行なう必要があります。

もうひとつの「心のブランディング」は消費を伴わないと築けません。どれだけの広告を展開しても、CMにキムタクを起用しても、それだけでは支持が得られないのは当然のことです。
自分で買って、使ってみて（あるいは味わうなどの体験をしてみて）、そこで満足が得られた場合のみ、心のブランディングが成立します。

まとめると、売れるための条件としては認知、つまり頭のブランディングが成立していないとムリで、さらに売れ続けるためには支持、つまり心のブランディングが必要ということです。

広告業界など、一部で語られている「エンゲージメント（Engagement）」というのは、この心のブランディングに近いと思います。

これからのブランディング

さて、ソーシャルメディアが普及するにつれ、ブランディングにも大きな影響が出てきています。
それはブランドそのものを企業が消費者と「共創」するというケースです。

従来のブランディングは、企業が個別の消費者に対して行なうものでした。テレビCMを流すにしろ、商品を購入してもらい評価を受けるにしろ、それらはすべて分断された個々の消費者と企業の関係に過ぎませんでした。

しかし今、ソーシャルメディアでの対話を通じて、消費を伴って築いたブランディングのその先に、新しいブランディングのカタチが生まれつつあります。
それはもうただの消費者ではなく、単なる支持者以上の存在です。彼らはその企業の社員以上にそのブランドを愛し、エヴァンジェリストとして普及に努めます。企業と消費者が同化しつつある、と言ってもいいかもしれません。

こうしたブランディングを成立させることは簡単ではありません。ソーシャルメディア上に書き込まれる消費者の声を観察し、時にはそこに参加して会話を始める必要があります。自社のブログはソーシャルメディアの一部に過ぎません。消費者のブログ、mixiなどのSNS、ツイッターやYouTubeなどの増え続ける「会話の場」に参加していくには、コストもかかりますし、これまでの体制では正直難しいでしょう。

たとえば就業時間の問題。消費者が24時間365日、止まらずに会話をしているのに、企業側が9時から5時でしか対応しないのはあり得ません。そのためには勤務シフトの調整や残業代、さらには在宅勤務などについても整備していく必要があるでしょう。

たとえば評価の問題。ブログにコメントをつけることを仕事とする場合、上司はその担当者をどう評価すべきなのか。
たとえば離職リスクの問題。ソーシャルメディアでのブランディングには、担当者が個人として取り組む必要があります。そこで信頼を勝ち得た担当者が退職する場合、築いたブランドまで失うことは避けねばなりません。これは新しいリスクマネジメントです。

こうした課題は山積みではありますが、これからのブランディングを考える上で、ひとつずつクリアしていかねばならないのは事実です。
と同時に、理想型を常にイメージしながら、まずはできることから始めていくしかないのも事実なのです。どこから始めますか？