前半で述べた通り、メルマガを開始して月２回で配信日を決めて半年間継続して配信してきました。
メルマガ配信停止が多くでるのではないかと考えていましたが、そういった連絡は「退会」以外には来ませんでした。
事前に必要でないと申告した方に対しては配信していないというのもありますが、それにしてもあまりに停止依頼がないので読まれていないのではないか？とまで思ってしまっていたほどです。

そんななか、メルマガを開始して半年後に保護者が集まる機会ができたため、購読状況のアンケートを実施しました。
アンケート自体の主な目的としては、私達が提供しているサービスの満足度を教室ごとに確認するものでしたが、メルマガに関しては、2問のアンケートを取りました。

アンケート結果

2010年7月アンケートを一部抜粋　※サンプル数は約500名（保護者の7割が回答）

正直、「読まれていないのではないか」と思っていたので、想定より、ずっといい結果でした。

平均すると半分の保護者が月2回のメルマガを毎回購読してくれているというのは、私達にとっては想定外でした。
内容に関する回答では「回答なし」が1/4ありますが、それでも「役立っている」「たまに役立っている」をあわせると66％の保護者は評価していくれていると感じました。何より購読率が7割なのはその証拠かと思います。
「届いたことがない」というのは「登録していない人」と「登録しているが届いていない人」の2種類が混ざってしまっているのはアンケート設計の反省点ですが、いずれにしろ責任者としては各教室の登録率がわかったので各教室に対して明確に指摘できるようになりました。

そして、保護者の方からフリーアンサーでもらった意見も非常に参考になりました。

ポジティブな評価

• 子が楽しみにしている
• 子のモチベーションアップに使う
• 事前に子へ動機付けできる
• 子供たちの写真を多めに載せて欲しい
• 各教室の授業風景が見られるとうれしい
• 授業後の説明にプラスがあり良い
• 子どもと話す話題になる
• 次の内容があってよい
• 授業風景がよくわかり楽しい

改善点

• 届いていない
• 文字が多い
• 決まった校舎なのが残念
• Z教室風景が多くて残念
• 送信先複数ほしい

コミュニケーション課題を振り返りながら上記の結果を振り返っていくと以下の通りです。

（1）授業内容は生徒からだけでは伝わりにくいので、教室スタッフから保護者に授業内容やその意義を直接伝える場を設ける。

フリーアンサーのポジティブな評価を見ている限り、伝わっていることの手ごたえを感じましたが、一方で、「授業内容を伝えれば十分だ」と考えていたので1教室の教室風景で授業内容をお伝えしていました。
しかし、上記改善点であげたように、保護者のお子様が通っている教室の風景を知りたいということがわかり、その通りだと思いました。
その点は、私達が読み違えていたことでした。これはすぐにでも対応できるので、早速、1教室ではなく各教室がローテーションで授業風景を伝えることにしました。

また、教室風景を載せているブログも教室ごとにカテゴリーした方が保護者の方にとってはわかりやすいんだろうということもわかりました。思ったよりも改修費がかかるため、いったんはペンディングしましたが予算が確保でき次第実施しようと思っています。

（2）講義の内容を知ってもらい、保護者の方とお子様のコミュニケーションのキッカケにして、保護者がお子様を「通わせていてよかった」と思ってもらう。

こちらもポジティブな評価をみる限り、コミュニケーションのキッカケにはなっているようです。
ただ、これだけで「通わせていてよかった」とまでいくのは難しいですね。当たり前ですが基本のサービスに満足して、その話題をお子さんとできてお子さんの成長につながることで「通わせてよかった」につながるんだな、と改めて感じました。

（3）連絡事項が、お子様に渡しただけでは伝わらないことが過去にあったので、保護者の方にも直接伝える機会を設ける。

⇒こちらに関しては、この半年間に連絡事項が発生したことがあまり多くなかったこともありますが引き続き検討課題だと感じました。

ただ、お恥ずかしながら、分析結果が出てから「目標値」を設定するのを忘れていたことに気づきました。
今回は「読まれていないだろう」という考えが関係者の中ですごく強かったので、「こんなにも読まれているんだ！」と思い継続を即決定しましたが、購読率が1割だったらどうするか、などは正直なところ決めていませんでした。
比較対象がないのもありますが、何らかの目標値は設計しておくべきだったなと反省もあります。

改善し続けることが大事

どんなに考えて提供しているサービスでも、お客様に実際に提供して、その反響ではじめて気づくことは多いと思います。
なので、仮説を立てて実行したら、実際に私達が仮説を立てたようにお客様も受け止めているかを検証して、その都度、チューニングしていく必要があると思っています。
それ以外でも「コミュニケーション目標値」を設計していなかったのは私自身の反省点となりました。
このあたりは関係者で話し合って設計しなくてはいけないので、これからだな、というところです。
いずれにしろ、サービス提供の改善もあれば、コミュニケーション設計じたいの反省もあり、事業フェーズにあわせながら一歩ずつ前進していければと思っています。

最後まで読んで頂きありがとうございました。

今回は、私がマーケティングを担当している子供向け実験教室の顧客とのコミュニケーション事例についてお話したいと思います。

このブランドにとって「顧客」は二人存在します。生徒と、その保護者です。
生徒の満足が得られなくても、保護者の満足が得られなくても、最終的に退会になり、売上減少につながります。
だからこそ、生徒が1日でも長く通っていただくこと、保護者が生徒を1日でも長く通わせたいと思って頂くことが重要です。
今回は、保護者とのコミュニケーションにフォーカスして事例をお伝えしていきたいと思います。

まずは現状把握から

顧客とのコミュニケーション戦略を考えるにあたって、まず必要なことは現状把握。
その中でも、関係者の中で課題が何かをすりあわせることと、コミュニケーションをする対象者の現状把握は必須です。

【1】顧客とのコミュニケーションの課題を明確にする

まず、事業責任者にヒアリングをして課題を浮き彫りにしていきました。いくつかヒアリングしていくうちに、生徒が授業を受講してきて教材をもってかえってきて「楽しかった」と保護者に報告するそうですが、それがどういったことに役立って、どういった内容かがいまいちよく保護者は理解できないという実態があることがわかりました。
それと同時に、保護者の方からすると、授業でどういうことをやっているかも実際にわかりにくいということでした。
ヒアリングを通じて、「生徒は満足していても、保護者の方にはそれが伝わるのが難しい」という課題を見つけることができました。

そこで私達は、以下のようなコミュニケーション課題を定めました。

（1）授業内容は生徒からだけでは伝わりにくいので、教室スタッフから保護者に授業内容やその意義を直接伝える場を設ける。
実際に保護者を集めて説明する会は設けてるが頻度が低いので、コミュニケーション頻度を高くして伝えていく機会をつくる。

（2）講義の内容を知ってもらい、保護者の方とお子様のコミュニケーションのキッカケにして、保護者がお子様を「通わせていてよかった」と思ってもらう。

（3）連絡事項が、お子様に渡しただけでは伝わらないことが過去にあったので、保護者の方にも直接伝える機会を設ける。

【2】保護者アンケートを実施

具体的な施策に落とし込んでいく時に、コミュニケーションする相手のインターネット利用状況やメディア利用状況を知る必要があります。この時点では、インターネットやメルマガを活用して課題を解決できそうだ、という仮説があったのでインターネットやメールの利用についてアンケートは絞りました。

2009年11月に実施した保護者アンケート結果は、以下のようになりました（一部抜粋）　※サンプル数は約500名（全保護者の8割が回答）

「パソコンを持っているが、ほとんど利用しない」という人が20％となるなど、結構使わない人が多かったです。
データを見る限り、そもそもインターネットを日常的に利用してない、というのは容易に予測がつきます。

パソコンのインターネットに関しても、「ほぼ毎日」の人が約5割いますが、「月に2から3回」という、あまり使っていない方もいます。
このあたりはしっかりおさえておかないといけないと思いました。

さらに、どういったインターネットサイトを利用しているかもアンケートで聞いてみました。
主婦が利用しているというウィメンズパークやmixiを、あまり利用していないというのもわかりました。
ネットショッピングの楽天でさえ12％でした。
保護者の方達は、一般的な「主婦」に該当すると思っていましたが、想定とは違う結果になりました。
細かいところかもしれませんが、私達自身の顧客をみないと判断を誤るということを痛感することにもなりました。

コミュニケーションツールの選択

コミュニケーションツールを選択する上で、大事なことは選択したツールが課題の最適解であるかどうかと、コミュニケーションの対象者にとって負担がないことだと思います。

パブ目的で、最新のコミュニケーションツールに飛びつく方法を否定はしませんが、コミュニケーションをする相手は基本的には自分たちの顧客です。
私達にとっては保護者です。
保護者にとって負担がないコミュニケーションツールを選択することはとても重要だと思います。

結果的に、コミュニケーションツールに関しては、「メールマガジン」を選択しました。
メルマガ配信ツールは会社として用意されているので、ほぼ無料で使えることも重要な判断軸の一つでした。
保護者にとって負担がないかどうかは、アンケートからも問題ないと判断できました。
ただし、パソコンでのメールをほぼ毎日利用しているわけではないので、携帯とパソコンの両方を用意してあげることは大前提だということもアンケートから判断しました。

その一方で、私達にはすでに存在していたスタッフブログのコンテンツを変えて対応することも可能でした。
しかし、アンケート結果をインターネット利用状況が決して高いとはいえないので、「ブログを見てください」と慣れないことを保護者の方に依頼してしまうと結局は負担につながると思いました。

このように、課題に対する最適解を選択するには、コミュニケーションをとりたい顧客にとって負担がないかを判断できる資料があることと、あとは社内のシステムリソースとして何を使えば一番コストパフォーマンスが良いかという二つだけでも十分判断できるかと思います。こういったことがないと、何をもって判断するか、にまずは迷ってしまうかと思います。

更に、コンテンツ内容は前述した課題（1）から（3）を解決できるように、以下のように設定しました。

■授業概要と、この授業を通じて何を学んでもらいたいかを書く。
また、保護者の方にはお子様にどういう風に授業後のフォローをしてもらったり、会話してもらえばいいかを盛り込む。

■どのような授業をやったかは、写真は重要なのでブログを活用して授業報告をする。

■配信は月2回（授業が月2回のためと、新しい業務になるので最低限の稼働にしました）。

■長期休暇等の連絡事項、保護者の方にも直接伝える機会を設ける。

■パソコンと携帯のメルマガを両方作成し、どちらを受信するか選択できる。

そもそも、メールマガジンを希望しない方もいるので入会段階で希望を伺う。

コミュニケーション設計をする上で重要なこと

私が、顧客とコミュニケーション設計する上で大事なことは、以下の二つにつきるかと思います。

1. コミュニケーションの課題を明確にする
2. コミュニケーションツールの選択は、コミュニケーションの対象者にとって負担がないツールを選択する→「負担がない」ことを確信させるために、アンケート等をとって判断材料となる資料を予め作成する

当たり前といえば、当たり前です。
しかし、当たり前のことをいかに愚直にできるかが大事だと思っています。
特に、コミュニケーションツールの選択は、毎月定期的に通って頂いている顧客だからこそしっかり確認できることです。
アンケートの趣旨も、きちんと伝えれば協力してくれます。実際のところ、私達のアンケート回収率は毎回8割を超えます。
既存顧客だからこそ、負担がないコミュニケーション方法で実行していくことが重要かと思います。

後半は、半年間継続した後の保護者からのメルマガ評価について述べていきます。
実際にどんな点が評価されて、どんな不満があったかを書いて、そのあとの改善点はどうだったかまで述べていきます。

モデレーター：
●勝野 正博 （株式会社 博報堂ＤＹメディアパートナーズ i-メディアビジネス局長）

パネリスト：
●本間 充 （花王株式会社 WEB作成部 ディレクター（WEB技術長））
●増子 雄一 （株式会社三井住友銀行 マスリテール事業部ネットマーケティンググループ長）
●及川 直彦 （電通ネットイヤーアビーム 代表取締役社長）
●Sheetal Mike （PressArmy Inc Founder & Director）

1.本間氏による講演

業務内容は、花王グループのウェブインフラの設計・運用

データシェアに関しては
（1）協力関係と、目的の共有
（2）さまざまなデータの収集
（3）データ分析能力

ウェブサーバーに残っているログが取りたいように取れる。分散しているデータを共有関係にもっていく。目的の共有こそが必要。

日本に関してデータはオープンソースのデータもあるし問題点がある。
数字がでたらすべて！　と思っていることがある。
無駄なデータを出していることも多い。

2.増子氏による講演

業務内容は、
○ネットを中心としたリモートマーケティング戦略企画
○マスメディア運営
○リモートマーケティング・コミュニケーション戦略企画
○データのシェア・集中

（1）ITの進展による生活者の行動変化とあわせたコミュニケーション戦略自体の見直しとチューニングが必要
（2）事業のゴールに向けた一連のマーケティングを行う場合、様々な実務を包含したうえでの「戦略」と「マーケティング」設計に加え、「体制」と「推進力」が必要
（3）データのシェアと集中。各メディア、各チャネル、ターゲティング、顧客、各種環境、事業戦略、体制、リソースをふまえて行う必要がある

3.及川氏による講演

業務内容は、戦略コンサルティングサービス（新規事業開発、CRM戦略）

○市場環境の変化が加速するなかで、諸活動の前提となるマーケティング目標事態を頻繁に見直す必要あり
○これまでの「縦割組織の中での部分最適化」では対応できなくなり、「すり合わせ型組織びおける相互学習」が成功の鍵となる
○共有されたKPIは「相互学習」を実行するための「共通言語」として機能する

4.Sheetal Mikeからの講演

業務内容は、Press Armyのlコンセプトと運営／USN運営

○Press Armyはメディアキャンペーンの成功を計るために誕生した
○収集した情報をより理解し、クライアントの消費者基盤へのアプローチ方法に活用するため開発に至る
○エージェンシーとクライアントが密接に働く際、アプローチ方法がエージェントの単なる「推測」からクライアントの夢をかなえる「効果的な手段」となりうるかは、収集した情報をより理解し活用できるかにかかっている

5.データシェアに関するディスカッション

◆勝野氏
データシェアをするかしないかでいうと、したほうがいい。
成功させるための課題は何か、ということだ。

データを集められるんだけど、どう扱っていくべきなのか。
どのようなデータがまず必要なのか？

◆本間氏
なかなか議論されていない。
そもそも広告を打つことは、広告コミュニケーションが取れたかどうかがゴールではなく、商品が売れるかどうかがゴールだ。
マスメディアがそれに対して振返りがなかった。

今までは露出量としか考えてなかった。
しかし、ウェブではコンペティターはできない。
ブログ空間を全部捉えることはできない。

今までとは違う計り方をしなきゃいけない。そこで、なんだか思ったのが、「なんだよ、マスもやってなかったじゃん！」
そもそも、広告やコミュニケーション全体でしなきゃいけない。代理店も広告主も両方でやろうとすればいい。ウェブだけやろうとするとアンハッピーになる。

◆増子氏
銀行はいつでもお客は来る。そこが他の事業とは異なるところ。

マスメディアというものは、今まで銀行は使ってなかった。5年前くらいから、やっとマスメディアを考え始めた。そもそもマスメディアとかインナーメディアとか区分けは何かわからなくなっている気がする。

マスとインナーと分けていること自体から、「モノを売る」という概念からずれている。

「モノを売る」という観点からみると、データをどう見ていくかが変わる。
データのシェアというのは、今後、意味がある。

そもそも「シェア」とか言っている場合ではない。事業の戦略の共有などが必要。
代理店、クリエイティブの役割を変えていく必要がある。

◆及川氏
マス広告に接触してからどういう行動をとっているかが、ブラックボックスだった。
ブログやSNSで表出されるようになった。

広告に接触した人が、どれくらい購買したか。

顧客を獲得、維持が最初にあって、それのために何をするか。
以前は、選択肢がなかった。しかし、現代では様々なメディアを通じて顧客が情報を取得する。私たちもそれを最適化しなくてはいけない。

柔軟に発想を変えていく必要があるし、組織で共通言語を設けていく。

6.データシェアとKPIについて

◆本間氏
データシェアにはふたつある。

1. 何が起こっているかの基礎データ。ラーニングのためにデータ。基礎体力のためのデータ。
2. コミュニケーションビルディング。継続して一緒にやってほしいためのデータシェア。

データ開示しているので、同じ船に乗ってほしい。同じ方向に一緒に継続して乗ってほしい。自分たちの広告が成功したかどうかを知るために、データを聞く代理店マンがいる。
改善を続けていくためのデータシェア。
きちんとやれる仲間を一緒にやっていきたい。誰が何をやるかはどうでもよくて、何をやるのかを明確にしてほしい。

◆勝野氏
KPIの前に戦略がる。

◆本間氏
ベクトル方向を一緒にするけど、KPIに縛られてはいけない。

◆及川氏
現場はかわいそうだ。マーケティング本部長が、これからマーケティングをこういったマーケティングをするためにこうするとディレクションしなきゃいけない立場だ。彼らが一番変わるべき。予算を正当化するために?するとかいうのはよくない！　そんな上司への説得とか考えていて、そんなところでつまづいていたらスピードに追いつけないだろう。定性も大事で、定量だけではない。定性データの使い方もデータシェアリングに関連している。

◆増子氏
何をデータシェアすべきかでいうと、全部だ！　KPI決めないとドライバかからないんだよね。そういったところを全部含めたうえで、信頼関係というか、コミュニケーションをまずはとっていかなければならない。代理店とコミュニケーションをきちっと取った上で、全部やってくださいというしかない。

◆本間氏
ウェブが登場してきて、時間の捉え方が変わった。今までは3ヶ月スパンだったが、連続的だ。今までは振返りやっていたとしても、3ヶ月、半年スパンだ。増子さんがおっしゃっていたように60分単位でもいい。その改善スパンの時間はビジネスによって違う。

◆及川氏
早ければいいと思うけど、まわせるかどうかが重要だ。マッキンゼーは、60分ごとにプロセスをかえるマーケティングというレポートをやった。広告キャンペーンではなくて、それぞれの事業体、マーケティング活動をまわせる最適なスパンで考えなきゃいけない。

◆増子氏
スパンの問題でいくと、退職金が豊富だったころは、30年40年だ。それは60分では結果はでない。ただ、現代になると長いスパンだともたない。

◆及川氏
60分は、確かEコマースだったと思う。短期的にお客さんを取ることが、本当にいいお客がついてるか？継続的に取れているか？　ということを考えなくてはいけない。
最近KPIばかりになっていて、長期的に顧客のKPIというのを考えられる人が少なくなってきているのを心配している。

◆勝野氏
生活者の見たくないものも見ている。そういうインサイトまで見ないと、猫に小判になってしまう。

7. 質疑応答

質問：理想像があり、現実がある。理想像にいくための順番のヒントが知りたい。

◆本間氏
そもそも、ad:techに、マーケティング本部長クラスがほぼ来ていないことが大問題だ！
データを見なきゃいけないというのは、どこもわかっている。
事業そのものを握っている人たちと話していかなきゃいけない。

広告主側も、エージェント側も問題がある。
エージェント側は「ビジネスから考えてほしい」
広告主は「メディアから考えるのをやめてほしい」

◆増子氏
実績をあげていくのが一番早い。
内部的にどういう数字を用いて、どうやって変えていくか。

◆及川氏
エージェント側が悪いと思う。マーケティングモデルの変化に対応していないのが悪い。
お客側が変わろうとしているならば、対話すべきなのに、真剣に向き合わないでゴルフしかしていないなら、やめた方がいいと思う。

モデレーター：
●真野 英明 （日本インタラクティブ・マーケティング株式会社 代表取締役）

パネリスト：
●大山 忍 （オムニチュア株式会社 コンサルタント）
●Hirsch Jeff （AudienceScience President & CEO）
●岩下 充志 （日本マクドナルド株式会社 執行役員・マーケティング本部長&CMO）
●高柳 直明 （全日本空輸株式会社 営業推進本部 ＷＥＢ販売部 サイトマネージメントチームリーダー）
●友澤 大輔 （株式会社リクルート マーケティングプラットフォーム推進室 マーケティング推進グループ インターネットマーケティング室 ゼネラルマネージャー）

行動ターゲティングの市場規模は120億（マイクロアド調べ）といわれ、米国は約8倍の市場。

1.高柳氏によるANAのウェブプロモーションについての講演

メディア系（Yahoo!ブランドパネル、MSN）→ターゲティング（行動、サイト）→リスティング
上記の組み合わせをどう最適化していくかが課題。

ANA SKY WEBの行動ターゲティングは、IP情報や登録情報を読み取っている。地域のターゲティングが一番ハズレがない。
女性をターゲットにしたらはずれたことがある。

行動ターゲティングに伴い、ページの最適化として以下を実践したことがある。

• テキストの文章・色を動的に変更
• サイトの構成を自動的に変更
• サイトの写真を自動的に変更

2.岩下氏によるリクルートの行動ターゲティングについての講演

• 「ユーザーを動かす」アプローチだけでなく、「動いたユーザーから学ぶ」アプローチが必要
• 全体を通したユーザー行動の可視化
• ビジネス制約を考慮した最適化アプローチ
• 効果をコントロールし、効果の上げすぎを抑圧

3.友澤氏によるマクドナルドの行動ターゲティングについての講演

年間14億人のお客がきていて、国内のセールス責任を負っている。
マクドナルドは、絞りこむとインパクトが小さくなるというジレンマがある。

優先度が高いのは、やはりテレビCM。1400万人にすべて同じ情報を送っている。
正直まだ、カスタマイズした情報を送ることなどしていない。

マーケティング活動の目的は、セールスにつながる。

モバイル会員は、来店してもらうためのツールであってオフィスやランチの前に見てもらうもの。
来店につながるものから優先的に実施している。

4.オーディオサイエンスの歩み by:Hirsch Jeff

ユーザーの場所・時間に縛らせず、リーチ可能な技術とマーケットプレースを提供する唯一の単独企業。

○新技術と傾向

• 広告価格
• 広告主のオンライン広告用予算
• 1社モデル　対　ネットワークモデル
• BTの評価
• モバイル広告市場

○真野氏より、高柳氏への質問
属性でターゲティングは難しい。シニアだからこういうのが好きだろう、では外れる。お客様の嗜好でするのは外れたことがないはず。

行動ターゲティングの設計をすることが一番ポイントになる。判断する方の能力とは、誰に何を売るかという基本的な部分がしっかりしている必要がある。

5.オムニチュア大山氏によるウェブサイトにおけるビジネスゴールの講演

行動ターゲティングというところで考えると、どのセグメントが企業にとってビジネスゴールかを考える必要がある。

ほとんどの米国マーケターはウェブアクセス解析はを導入している。今後に関して一番導入したいのが最適化マーケティングと言われている。

自分たちのゴールにあったマーケティングツールは何かということを考える必要がある。

ベンダーにいかにツールを利用してもらうかというのが自分の日々の業務。
しかし、組織横断的に調整がきかないのか、上司を説得できないのか組織の相談をよく受ける。

○大山氏からパネリストに質問：新しいツールを導入するのに苦労したこと

◆友澤氏より
高額なツールなのは難しい。まずは、ROIを設計している。苦労しているし、苦労してきた。

◆高柳氏より
昔は好き勝手やっていたが、効果を出していくことを進めていく。熱く「これが必要だ！」と訴える。

◆岩下氏より
そもそもになるが、マスマーケティングになると、「最適化」というのはわかるが、5％のお客が2倍になっても絶対値的に意味がない。
要は、全体マーケティングバランスをみていく必要がある。率と量のバランスをみて導入していく。

◆Mr.Jeff氏より
スケールを考えるなら、より検討すべきだ。

6.パネリストに対しての質疑応答

○メディアとしては、まだカテゴリー広告などを売りたいと思っている。ただ、行動ターゲティングにとられている感がある。メディアターゲティングはどうか？

◆高柳氏より
そのメディアが抱えているユーザーがどういった層で、うちのメディアにとってどうかがポイント。マスのなかには、サイト特有のユーザーを持っているものもある。効果のあるものによりシフトしていくという考え方。

◆友澤氏より
比較的、動的より静的なターゲティングを好むが、両方の組み合わせが必要。

7.最後にひとこと

◆高柳氏より
より売上をあげるために、より自動的に情報を顧客に発信できるようにしていきたい。

◆岩下氏より
狭い意味の行動ターゲティングはまだ出来ていない。ビジネスニーズに対して新しいことをやっていかなければならない。小さいところから積み上げていくことをやっていきたい。

◆友澤氏より
リクルートとして無駄を省きたい。広告のROIを高めるために、より行動ターゲティングをやっていきたい。

◆大山氏より
行動ターゲティングに限らず、オンラインマーケティングにおいてシームレスになっていく。カスタマーエクスペリアンスは最適化していく。
マーケターは、データにおぼれないようにしなくてはいけない。目的を明確にする。

モデレーター:
●大岩 直人 （株式会社 電通 コミュニケーション・デザイン・センター　シニア・クリエーティブ・ディレクター）

パネリスト:
●井上 一郎 （株式会社アサツーディ・ケイ 第1クロスコミュニケーション局長/360コミュニケーションディレクター）
●藤田 康人 （株式会社インテグレート 代表取締役）
●渡辺 春樹 （本田技研工業 株式会社 営業開発室マーケティング戦略ブロック主幹）
●三宅 隆介 （日清食品株式会社 宣伝部 Webチームリーダー　「フリーダム」キャンペーン）

1.本質的には、「クライアントと広告会社の関係」とは何か？

三宅氏 :「クライアント」と呼ばれるのがすごく嫌い。距離があると感じる。何事もするにあたって、スピードが重要なので、「チームのメンバー」という意識でいてほしい。

渡辺氏 : 語源的にクライアントととると、「私たち、患者じゃないよ」と思う。持ち上げているようで、何気に「見下しているんじゃないか？」って思う。うちのなかで、特訓してもらっている。チームのメンバーの一員としてやってもらわないとスピードが間に合わない。

大岩氏 : リスペクトしているようで、そうではない。「そんなんじゃダメだよ」と言われたことがある。

藤田氏 : 「クライアント様」くらいに思っているよ！　「NO」と言いづらいと思っているけど、ズバっと言い切る。代理店が言いにくいことを、僕らがいう。パートナーとして重要なことは、きちんと言ってあげるということだ。

井上氏 : 戦々恐々で今までやってきた。パートナーと言われるのはありがたいことだ。プランナーとして担当することもあるが、本当の意味で産みの母親にはなれない。けれども、一緒に取り組んでやれるだろう。育ての乳母にはなれるかもしれない！

2.メディアがニュートラルなら、広告会社だってニュートラル?役割に捉われないフラットな組織?

大岩氏 ：本当の意見を言えるのか？　例えばテレビやめてウェブやろうとかが代理店は言えるのか？

井上氏 ：ひとつひとつのメディアを使った場合、どのくらいの利益が入るかを意識していない。ブランドとは、生活者を結ぶすべてのものが対象になる。3人で2億稼げるものもあれば、5000万で10人かかる場合もある。代理店としてベストウェイをすべきではあるけど、より利益率がよくて簡単なメディアを提案してしまうことがあるのではないか。しかし、そういったマージンの呪縛から囚われないようにしていきたい。

大岩氏 ：リアルな意見がほしいですね?、事業側の。

三宅氏 ：完全にフィー制にいくのは難しい。我々のビジネス上、テレビに頼らざるをえないという問題はある。新しい領域の商品、新しい通販商材に関してはフィー制度を導入している事例もある。この先、いい形でフィー制度を組み込んでいきたい。

藤田氏 ：フィー制度で頂いている。プランニングブティックなので、マーケティング戦略の立案でフィーをもらっている。クリエイティブエージェンシーでも、もらっている。自社の7割はフィーで成立している。我々はコミッションを頂いていない。ないものの強み。社員が「売り」をわかっていて、現場をわかっていることが強み。

渡辺氏 ：もう代理店さんとはフィー制度をはじめている。フィーだけでは食べていけないのはわかっています。だから、成功指標をもって成功したら成功報酬型も導入している。

3.渡辺氏より「トリプルメディア」にの講演

ソーシャルメディアがでてきたといえど、自分で作ればいいんだ。企業サイトを「自前のメディア」や「ROIの測定器」として使う。代理店もメディアもいらんよ！　というのが正直なところです。

（1）車購入の「きっかけ」となった情報源の推移
テレビはどんどん下がってきているがまだ1位をキープしている。2位はネット。
（他のメディアが何十年もかけて伸ばしてきたのに、ネットはここ10年で急上昇）
新聞やセールスマンもどんどん下がってきている。

（2）ネットが車購入時のNO.1のメディアに昇格
しかもOwend Media（メーカーサイト）。
つまり、こういう風な推移をみていくと、自社メディアを強力にすればいいのではないかと考えている。

メディアとしての価値は信頼性だ。インタラクティブなメディアだから、きちんと顧客に対応すればいいだけだ。マンパワーはかかるが。
自社メディアをうまくつかうと、広告のアカウンタビリティができる。

（3）マス広告投下量とウェブサイト訪問者数は比例する。

効果測定は、やれば必ずできる時代になった！

（4）宣伝効果の可視化とリアルタイム・マーケティング
（メディアの時間差効果測定でライフスタイルのターゲティングも可能）

製品への関心はウェブ視聴率で分単位でわかる！
（ミニバンAで120秒のインフォマーシャル5本をいれると顕著な誘導効果が見られる）

広告のアカウンタビリティがすべてできるようになったと自信をもっていえる。それは、テレビだけでなくイベントだけではなく。

4.三宅氏より講演「これからの広告会社に求めること?フリーダムキャンペーン成功からみえたヒント? 」

○現場ではどんな問題が起きているか？
いろいろなマーケティングアイディアがあるが、現場が一番追いついていない。ゴールを見失っている。

○前代未聞の広告キャンペーンはなぜ成功したのか。
テレビCMの枠を超え、広告からコンテンツが生まれる新しいモデルを発信した。若者に刺激を、というゴールを設定していき、すでにあるキャラクターを「借りて」きて、カップヌードルのCM展開する従来の方法を超えることができた。

○このチャレンジングな試みをなぜできたか
フリーダム製作委員会を日清と広告会社でプロジェクトを組んだ。フリーダムというプロジェクト自体が全体のディレクターになる。ここが秘訣のひとつ。

ヒント1.オールラウンドな知識・経験をもつスーパーディレクターの存在
ヒント2.企業宣伝部と広告会社を並列にするプロジェクト化

○これからの広告会社に求めること
必要なのは、次々と登場する新しいマーケティングアイディアの実行力。各部門のスペシャリストを最大限活かすディレクション力が必要。そのためには、メディア環境・コミュニケーション環境の変化に対応した体制と、OJTとは別次元でのヒューマンリソース育成が必須だ。

5.藤田氏より「情報クリエイティブ」に関する講演

広告クリエイティブとは、広告枠内のクリエイティブでありイメージ創造をする必要がある。一方で、提案する情報クリエイティブとは、広告枠外のクリエイティブであり、事実に基づいた情報創造が必要になる。

○なぜ、情報クリエイティブが求められているか

Attentionをとるまえに、Interestをとる必要がある。”No interest, No attentin.”

○客観的で、影響力のある情報は3つの要素で構成される

優れた情報コンテンツとは、ソーシャルインサイト×ターゲットインサイト×メディアインサイト×ストーリー転換。ソーシャル・ターゲット・メディアの3つの視点からinterestの鍵を開ける情報を解決

※事例：東芝クリーナー「Quie」

調査から見出したファクトは、静音家電市場のカテゴリー化と、「夜間に家事をする」人が増えていることだ。そこから「夜カジ族」を導いた。
メディアと一緒にコンテンツ開発をしていき、それが雑誌メディアの連鎖化していく。

○情報連鎖のプロセス

次世代統合マーケティングプロモーション。メッセージ×メディアの統合。

6.井上氏より「統合コミュニケーションプランニングのパターン」

冒頭に「注意：これからお話することは会社全体を背負った発言ではなく、あくまで個人的な視点のものです」との断りあり。

360度プランニング、すなわち、メディアニュートラル。ソリューションニュートラルな統合コミュニケーションプランニングにおいては、必然的に、分業型の組織やチームではなく、専門家が統合された組織が必要になる。

1. 伝統的なメディアミックス
2. クロスコミュニケーション型
3. クロス・メディア型
4. ブランデッドコンテンツ型

すべてのスタッフがチームとして分業ではなく、共にコアアイディアを考え実行する。業務遂行にあたり、当該プロジェクトにおいてもっとも重要なプランニングパートからコミュニケーションディレクターを選ぶ。コミュニケーションディレクターは、営業とともに、プロジェクト全体をマネジメントする。消費者、ブランド、エージェンシーとのパートナーシップを結ぶ。

7.最後にひとこと

大岩氏 ：「そうはいっても、まだ代理店」と思ってらっしゃる方もいると思いますが、いかがですか？

渡辺氏 ：広告は昔から50％は役に立たない。もう、広告の効果は変わった。残り50％の贅肉を捨ててくれれば役に立つのでは？

三宅氏 ：現場の実行力。運動さえすれば、贅肉は筋肉に変わるよ！

藤田氏 ：広告会社は人が多い。うちが1人のスタッフがやっていることを10人かけてる。体脂肪率を減らそう！

井上氏 ：贅肉大好き！少なくともいえることは時間の使い方とか、無駄を省く。

モデレーター
●加茂 純 （CMOワールドワイド株式会社 代表取締役社長）

パネリスト
●クリス・D （ボーモント 東京大学 教授）
●村山 直樹 （KDDI株式会社 マーケティング本部長）
●小賀 雅彦 （イオンマーケティング株式会社 代表取締役社長）
●ケヴィン・M・ライアン （WebVisible, Inc.(ウェブビジブルインク) チーフマーケティングオフィサー（CMO)）

1.はじめに?セッションのゴール?

1. role of CMO.
2. maeketing in Japanese top class corporations and American company.
3. Proposing solutions of challenges of marketing.

マーケティング　カイゼン　実行リーダーこそが、CMO。

企業戦略に基づいて、
(1)消費者インサイトに徹底した把握（マーケティングサイエンスの活用）
(2)企業ブランドに影響を与える活動のグローバル強化
(3)マーケティングアカウンタビィティーの実現
(4)上記を実現するインフラとしてのマーケティング組織・プロセスの再構築（ベストプラクティスの適応）

2.村山直樹氏からの講演

（1）消費者の逆マーケティング

自分達が出したプロダクトが、評価され、デジタルの波にのり、ブランドコントロールが難しくなっていることを実感している。本質的な経験価値が商品、サービスを含めてできないと負け組になる。本質に帰って、お客様に満足いただける経験価値を与えなくてはならない。4月から本部長に就任して、ヒアリングして、本当にお客にとって満足するものは何かを徹底的に調べている。機能的な差別化はもう難しいし変化もない、顧客に響かない。例えば、自動車であれば「車に乗って本当におもしろく感じるか」という経験が重要。そういった意味で、重要になるのがメディアプラン。以前は、宣伝部長だったので、360度統合して、店舗、商品、メディアに届ける時にタッチポイント型の宣伝マネジメントが重要だった。しかし、20代のOLがどういう風にメディア接触しているかというのがここ最近ですごく変わった。そういうメディア接触や、ユーザーの設計をせざるをえない。

（2）代理店の提案では太刀打ちできなくなっている

それにも関わらず、なかなかそれに気づいていないという事実がある。Webサイトに誘引するとはいえど、自分達がもっているメディアだ。だから、どういった参照元だからとか知っているのは自社だけだ。それを代理店に任せるわけではない。だからこそ、自分達ですべて設計せざるをえない。その一方で、非常に不安になる。成功モデルがないからだ。だからこそ、PDCAをまわさなくてはならない。ブランド「iida」についてもまさにそうだ。

3.Mr.ケヴィン・M・ライアンからの講演

従来からのCMOの役割と、どう変わってきているか。

CMOに関しては、思い込み、神話のようなものがある。世界を旅して、有名人に会うことができるなぁとか……。そんなものはない！　払拭したい！
CMOの現実というのは、CEO、MKTG（マーケティング）、SALES（営業）、PR（広報）、MEDIA（媒体）の主人に仕えて、板ばさみというか引っ張られるような存在だ。
いろいろな主人に仕えなきゃいけないんだ。セールスマネジメント、カスタマーサービス、プロダクト、オペレーション、ファイナンス、IT、Legal（法務）などに仕えるんだ。

4.Mr.クリス・D ボーモントからの講演

リーダーシップとは、正しいことをやるということだ。
マーケティングは言うが易し、行うは難しい。

（1）マーケティングの役割

過去には、戦略的役割はnarrowcastだった。してはいけないことがわかりやすかった。しかし、戦略的役割であり広義的である。

• マーケティングは主役であるべき
• 消費者の情報収集方法や購買方法の変化
• 内部へのブランディング（internal brand engagement）
• 価値の創造
• 数字（metrics）のせいにしない

（2）ROIの評価

数字が悪い理由はなにか。

多くの場合、

• 貧弱なポジショニングだからだ
• 表面的なセグメンテーションだからだ
• ありふれたクリエイティブだからだ
• 短絡的な視点だからだ
• 代理店の構造だからだ

ROI測定だけでは、パフォーマンスはカイゼンされない。
だからこそ、戦略的に、マーケティングの広義の意味に戻るべきだ。

（3）これからのマーケティングは

• 戦略的になれ
• ブランドをつくれ
• 不可知論的にコミュニケーションをせよ
• マーケティング投資を最適化せよ

そして、これらの精度をあげていくことこそがマーケティングを強くする。

5.最後に一言まとめ

◆村山氏より

今後どうするべきかというと、私たちだけのためのカスタマイズ代理店。組織的にやってくれていて、パートナーとして代理店にはお願いしたい。

◆古賀氏より

広島空港の事例をよくだすのだが、年間300万人の利用者に対して、近くのイオンモールには1500万人くらいきている。そこで、新しい媒体というものをやろうと思っている。

◆Mr.ケヴィン・M・ライアンより

日本に進出するのであれば、準備をしっかりすること。準備が極めて重要。さもないと、市場に対応できない。
ROIの構造、戦略的な役割がどうあるべきかを確認するのに時間がかかっている事実は否めない。

◆Mr.クリスより

日本だけの問題ではないかもしれませんが、世界中で課題に直面している。マーケティングは全社的で、もっと戦略的なものだ。
もっと選択をしていかなければならない。もっとマーケティング予算をしっかりとっていかなければならない。

マーケティングに携わる人は、キャリアだと思うべきだ。スペシャリストだ。
アナリスト的存在が必要だ。人事異動がある日本企業では、そういう風に考えられていないという懸念がまだ払拭できない。

モデレーター
●池田 紀行 （株式会社トライバルメディアハウス 代表取締役社長）

パネリスト
●Ganeshanandan Siva （Autonomy Marketing Director, APAC）
●工藤 然 （日産自動車株式会社 販売促進部インターネットチーム主担）
●原田 明典 （株式会社ミクシィ 取締役 mixi事業本部長）
●森岡 慎司 （株式会社電通　関西支社 インタラクティブ・コミュニケーション局　デジタル・ソリューションセンター　インタラクティブマーケティング部長）

1.工藤然氏より講演

人の興味は、より刹那的、よりニッチになっている。そして、一企業のDBマーケティングで実施できるレベルを超えていることを実感する。

（1）Rearch × Frequency × QoEとはいうが、Rearchは水物である。
ルールは自分達が作るのではない。すでにそこにある世界・ルール・役柄を考慮することが大事。

（2）「見て、これ面白いよ」だけではブランドは伝わらない。
欲張りすぎは禁物だが、ユーザーに何を持ち帰ってもらうかの設計が重要。

例えば、ブログパーツは、UGCに入り込むお手軽な手法のひとつだとわかったが、面白くor美しくなければブログパーツは貼られない。
さらに言うと、貼られたとしてもそこにメッセージが存在しなければ伝わらない。

（3）あなたの行動は、いつも見られている。
光の速さで世の中に広まっている。誠実に、恥ずかしくない行動をとることが企業には大事。
事例として実際にあったことだが、日産を大好きなお子さんが電話をかけてきて、それを全部動画にアップされていた。いつもそうされていると意識すべきだ。

2.Mr.Ganeshanandan Sivaより講演

最初は、モニタリングからはじまる。

課題として認識しているのは、ソーシャルメディアの爆発的成長していて、すべての入力項目を分析するには、リソースが必要。
マニュアルでのカテゴリー化は難しくなっている。

また、法的リスク、企業ブランドへのリスク、売上リスクという3つのリスクが存在している。
適切にフィルタリングしていないコンテンツによる企業ブランドへの影響があるということを理解する必要がある。

3.森岡慎司氏より講演

（1）UGCに対するブランドのスタンス

UGCはブランドにとって、脅威か？　それとも見方か？　という議論があるが、広告会社にとって、どちらにもなりうる。

1. UGCの同行を把握する。UGCリサーチ
2. UGCを発生・拡大させる（△ブロガープロモーション／◎情報環境の設計）

（2）新しいブランドマネジメントのフレーム

• 企業発の情報
• 中立的なメディア発の情報
• 消費者発の情報

これからは上記3つを考慮する必要がある。実際に、北京オリンピックにおけるチベット・聖火リレー問題では、マスメディアの報道とUGCでの情報には際立った差があったし、スポンサーに対する不買運動も起こっていた。

（3）マーケティングのパラダイムシフト

マスマーケティング：要素還元アプローチ
市場→サンプル調査→マスの動向を探る→アプローチ→市場

リアルタイムDBマーケティング：ホリスティックアプローチ
市場→CTスキャン→DB分析→プランニング→電通バズリサーチ→市場

4.原田明典氏より講演

（1）これまでのネットマーケティング

会員化型プロモーションと、ターゲティングによる効率的なリーチが中心だった。
しかしながら、これらは広告感度が高い人か、ニーズが表出している人にしか届かなかった。

（2）知人・友人を通じての伝播が重要

ブログ・掲示板への知らない人の書き込みは、クチコミか？
違う！　実際の知人からの伝播こそ「クチコミ」だ！

現状、ミクシィの平均マイミク数は、26名。知人・友人を通じて情報は伝播していく。
そんななかでは、ゆるい繋がりで、多くの消費者と持続的な関係を築くことが重要（＝ファン化）。

例えば、加藤ミリヤさんの場合、コミュニティは9万人（それでもファンクラブより多い）だけど、公認アカウントでは45万人。

知人・友人を通じての伝播が重要であって、囲いこむのではなく、ゆるく繋がる。

5.フリーディスカッション

必ずしも、自社メディアに囲い込むのではなく、こちらから出向いていって語りかけ、「ありがとう」を言っていくのがキーワードじゃないのだろうか（池田紀行氏）

1.KPIと、上司からの効果に関してお咎めについての対応はどうしてるか？

最初からいきなり大きなROIを求められるようなことをしない。
トライアル的な意味合い。
そこで取れた数字をもとに、次の大きな施策へ投下する。

クオリティエクスペリエンスはどう計るのかというと、プロジェクトによる。
マイミクの人数や、ブログクチコミのポジティブさだったりする。

それは、その都度の目的に応じてであるし、あとは、上司が理解があるかどうかが肝だ。
（工藤氏より回答）

2.エンゲージメントを計るKPIが出てこない場合は？

ソーシャルマーケティング導入の際のボトルネックがKPI。
効果性に対して、効率性の指標になっていることに無理がある。

商品、顧客が違うのだから、共通のKPIは存在しない。
そこから、スタートははじまる。
共通のKPIを追うことをやめることからはじめる。

3.ソーシャルメディアが空気のようになっていく

友人・知人を介した伝播は、情報のバリューが重要だ。
加藤ミリヤが乗り出してきた公認アカウントは、通常のコミュニティよりもずっと集まった。そうやって企業が乗り出すことで価値は伝わるし、何を伝えるかも企業と顧客のコミュニケーション力になってくると思う。

話している相手が誰かわからないという時代は終わった。
誰がどういう情報を話しているかをきちんと把握してコミュニケーションしていく時代になる。

「この商品、何も特徴がないからクチコミで売りたい」はダメ。
企業も丸裸にされていく。語るべきファクトをもっている企業が強くなる時代。
密接な関係性がつくれるようになる。そういった意味で、企業は二分化していくだろう。
（原田氏より回答）

ソーシャルメディアは脅威ではなく、機会だ！
（池田氏によるまとめ）

●Josh Bernoff : フォレスター・リサーチ アイデア・デベロップメント担当　シニアバイスプレジデント

1.　グランズウェルとはどう考えればいいか？

日本の企業がどういうテクノロジーを利用していくかの恐怖心があることがわかった。
なぜ、マーケティングがよりデジタルになって、よりインタラクティブになるか。

どういう人間にリーチしたいのか、そのセグメントはどういうテクノロジーを使うのか。お客を理解すれば、どのツールが一番効果があるかがわかる。
人を理解するために、一番いいのは家族だ。(p.3)
マーケターとして、この家族をみたとき、どのデバイスを使うかでみてしまいがちだ。
しかし、そうではない。
人が使っていて、人が使ってる行動が特別だ。
テクノロジーの先にいる人をみるということだ。

当時のミラノで使っていた通信デバイス。電報の機械だ。（p.4)
当時は、それを上手く使うことがすごかった。
電報の機械を使う人を、送られていた中身を見なくてはいけない。
こういった「テクノロジーを使う人間」について書いたのがグランズウェルだ。
デジタルが将来を左右する。
なぜなら、それが単に新しく面白いからではなく、柔軟で協力だからだ。

2.　デジタルマーケティングにフォーカスすべき５つの理由(p.8)

(1) 消費者はますますデジタルを利用している(p.11~13)

日本の消費者は、コンテンツ作成も増加（p.14)
しかし、オンラインに広告費は費やされていないのが現状。
テレビは約50％接触しているが、メディア滞在時間は30％（p.13)
インターネットは約17％だけど、利用状況は50％

これから絶え間なく続くデジタルマーケティングへの移行(p.15)
それは、顧客自体がデジタル化しているからだ。

(2)今が正しいリスクを背負うとき

今からできる4つのマーケティングイノベーション

Enhance:既存のマーケティングプログラムを生かす
Include:プロセスに顧客を参加させる
Empathize :お客とのプライベートな関係をつくる
Iterate:効果を計り、改善を続けていく

※米国家電量暗転Best Buyは第三者にサイトを公開。（p.19)
自分達のAPIを公開をして、新しいネットワークを構築。

(3)デジタルはマーケティングファネル全体に影響を与える

マーケティングファネルの考えが重要である(p.22）

事例：MySpaceでのアディダスのクチコミキャンペーン(p.23)

マーケティングレボリューションは、1000ドルで9万人の人達。
9万人がこのサイトを訪れている。カサロング効果。

波及効果がある。9万人からさらに2.6万人に広まった。

(4)消費者はお互いを信じる

知人からのメールは51％の人が信じる(p.26)
コミュニティ内で消費者はお互いを信じあう(p.28)

ネット通販ZapposはTwitterで消費者の声を聞き、回答している。(p.29)

カスタマーサービスをしようと決意した。だから、10億ドル分の靴を販売することができた。
そして、amazonがzapposを買収したかというと、消費者との関係を構築できたからということだ。

(5)短期的な投資で、長期的な成功を得られる

素晴らしい庭園を維持していくために、コストはどうしてもかかる(p.30)

事例1：
Starbucksは新商品発売にFacebookのコミュニティを利用。(p.32)
Facebookのコミュニティを、すでにアプリケーションとして活用している。
100万人のファンがいる。

事例2：
National Instrumentsの有用なユーザー・コミュニティ(p.33）
テスト・計測・制御等の製品・ソリューション提供企業

3.　未来のマーケティングを実現するために5つのレコメンド (p.34)

• デジタルに投資しよう。あなたの顧客がそうしているように
• 意味のあるリスクをとろう
• ファネルのどこに注力しているかを認識しよう
• 顧客の声をビジネスにとりこもう
• ソーシャルアプリケーションは長期的な価値をもたらすことを認識しよう

デジタルが将来を左右する。なぜなら、それが単に新しく面白いからではなく、柔軟で強力で便利なものだからだ。

4.　質疑応答

質問1：商品のプロダクトサイクルは関係あるんじゃないのか。

回答：確かに商品の寿命は短い。
スターバックスの会社とお客は長期的な関係である。
セールスフォースドットコムもそうだが、商品を改善していける。
製品は短くても、関係は継続性がある。

質問2；ROIについてどう考えているか。

回答：ROIの評価について聞かれた。ソーシャルテクノロジーに興味があるから
実施してみて、後で「上司にこれって効果どうなんだよ？」と聞かれる。

成功した企業は、成果の評価を事前に決めていた。
他のマーケティングと同様、目標に対して事前に測定方法と効果をみておく。

質問3：「消費者を信じる」とあったけど、消費者はお金を払うからいいことを書くのではないか。

回答：お金をもらった部分しか評価しない人もいるが、そういう方のファンとは
それほど大きくはならないだろう。
米国では、スポンサードカンバセーションは非常に話題になっている。
お金を払われたと公表することが重要であり、ポジでもネガでも
書ける権限があるということだ。

慎重に選んでいくことが大事だ。

質問4：企業内で実践していくことが難しい環境にある場合はどうすればいいか。

回答：アメリカの経営者は、それもわかっているが、実践しなくてはいけないことも理解している。
出来ることは限られている。
ビジネスの中核（中心ではない製品）ではないところで、成功し、実績を得る。

中央に、ソーシャルアプリケーションの担当を設ける。
ソーシャルアプリケーション部門を設立するのではなく、小さくはじめる。

質問5：ソーシャルメディアでクリエイティブがうまくいった事例を教えてほしい。

回答：変革はすでに起こっている。
従来のインダストリーが模倣していくことになる。ソーシャルネットワークで起こっているような事例を模倣していくことになる。
例えば、スーパーボール。ドリートがそういうことをした。
顧客との関係を深くしてきている。テレビに関してソーシャルネットワークの影響が大きくなってきている。従来の広告に依存していたらダメだ。

質問6：UGCの影響でコストが下がっている件についてどう思うか。

回答：米国の伝統的メディアも同じような質問をしてきた。
従来のメディアとソーシャルメディアとの線引きをすることがするだ。

例えば、ウォルストリートジャーナルで書いてあるものは、
コメントはユーザーの意見であって、記事とは違う。
自社のコンテンツの質の維持をすべきではあるものの。

オーディエンス向けのコンテンツに投稿させる。
これによって、元々のテレビ番組の消費を奨励している。
そういうことをテレビ会社もすべきだ。

Social Strategy for Exciting (and Boring) Brands： May 07, 2009

There are two kinds of brands in the world. If you are a marketer, you know what I mean. There are brands people like to talk about, and brands they don’t.
世間ではふたつのブランドが存在している。もし、君がマーケターなら、僕が言いたいことが理解できるだろう。みんなが話題にしたいブランドと、そうでないブランドがあるんだ。

Brands of the first kind ? the brands that marketing thinker Rohit Bhargava calls “talkable” ? are uncommon. Apple’s iPhone is a talkable brand. So is Harley-Davidson. If you market a talkable brand, you have the luxury of tapping into customers who love you, but you’ll have to be careful ? those customers have already decided what the brand stands for, and woe unto you if you go against their wishes.
前者のブランドをマーケターRohit Bhargava は“talkable”と表現したのだけど、これを僕は素晴らしいと思うんだ。例えば、アップル社のiPhoneは“talkable”なブランドだ、 Harley-Davidsonだってそうだと思うんだ。君が“talkable”なブランドを売り込もうと思うなら、それを大好きになってくれる顧客を 開拓する楽しさを知っている。だからといって、注意してやる必要があるだろう。それらの顧客は、ブランドを既に決め付けてしまっているんだ。そして、君が もし彼らの期待に背いた行為をするならば、困ることになるだろう。

Brands that people don’t like to talk about ? I’ll call them “boring” brands ? are everywhere. If, like most marketers, you market a boring brand, then you’re really earning your living as a marketer. That’s because you are trying to get people interested in something they don’t really care about.
みんなが話題にしようとしないブランドはいたるところにある。それを僕は“boring”ブランドと呼んでいる。ほとんどのマーケターのように、“boring”ブランドを売り込もうと思うなら、マーケターとして生計を立てていくだけのことになるだろう。だっ て、顧客が関心ないことなのに興味をもたせるようにしなきゃいけないんだからさ。

I’ve been analyzing social strategies for both kinds of brands, and they form an interesting contrast.
僕はそれぞれのブランドについてソーシャル戦略を分析していて、興味深い差異が発見できたんだ。

Let’s start with the talkable brands. In a recent survey [Forrester report "The Social Tools Consumers Want From Their Favorite Brands "], we asked online consumers whether they’d like to interact with various forms of social application with their favorite brands. Forty-two percent said they would, but the types of interactions they preferred were varied. About one in four consumers would interact with these brands in a discussion forum, one in five would watch videos, and one in six would be interested in connecting with them through a social network profile, like a Facebook page. Only 12% want to read a blog about the brand, which reinforced the earlier research we’d done, showing that blogs are the least trusted form of communication between companies and customers.
まずは、“talkable”なブランドについてから話そう。最近のこの調査[The Social Tools Consumers Want From Their Favorite Brands ]によると、オンライン上の顧客に対して、僕らは様々なソーシャルアプリケーションを利用して対話したいか尋ねてきたんだよね。42％の人が対話したいと 回答してくれたんだけど、したい対話方法が違っていたんだ。おおよそ4人に1人はディスカッションフォーラムで対話したいといい、5人に1人はオンライン ビデオを見たいといい、6人に1人はSNS、例えばFacebookのようなプロフィールを通じてつながっていくことに興味があったんだ。そのブランド のブログを読みたいと回答した人は、以前に僕らがやったリサーチ結果（企業ブログは、企業と顧客間のコミュニケーションの場としてほとんど信用されていないというリサーチ報告 ）と比較して増加したものの、たった12％にすぎなかったんだ。

What does this mean for the marketer? It means connecting with those enthusiasts is going to be more than a full-time job. First, examine the applications they’ve already set up on their own ? their discussion forums, their blogs, their own videos and social network groups. Figure out what you want to join up with, and what you want to create. And you’ll have to create multiple applications, because as this research shows, your customers don’t agree with each other about where they’d prefer to connect with you.
マーケターにとって何を意味するかっていうと、熱烈なファンとつながっていくには、一般的なフルタイムの仕事以上のことを要求されるってことだと思うんだ。まず第一に、ファンが既に利用しているアプリケーションを観察してみようじゃないか。例えば、ディスカッ ションフォーラム、ブログ、彼らがつくったビデオや、SNSのコミュニティってことだよ。君が参加したいことや、創りたいことを明確化しておこう。そうすると、複数のアプリケーションを創る（複数のサービスのアカウントを作成する）必要があるだろう。なぜならば、先のリサーチ結果とおり、顧客達は利用しやすいアプリケーション上じゃないと認めてく れないんだ。

As a result, you’ll probably have make sure they all to those social network profiles, communities, and videos connect with one another, and with the sites your fans already have. We recently worked with a B2B company that faces this exact problem ? its customers use its products, love them, and have already set up user groups online. The good news: whatever the company does, it will have active participation. The challenge is not messing up the relationships already percolating in the existing user group.
結果として、SNSのプロフィール、コミュニティ、関連ビデオやファンが既にアップロードしたビデオといった すべてを確認する必要があるだろう。最近、あるB2B企業と仕事したんだが、彼らはある問題に直面していた。それは、顧客が商品を使ってくれているし、す ごく好きでいてくれるし、顧客がつくったオンライン上のユーザーコミュニティも既にあるんだ。幸いなことに、企業が何をしようと、顧客はアクティブに参加 してくれる。課題としては、既にあるユーザーグループにおいて、既に活気付いている人間関係を台無しにしないようにすることなんだ。

The boring brands have different problem, but social applications can help them, too. [Forrester Report: "Social Technology Strategies for 'Boring' Consumer Brands ".] The key with boring brands is to get people talking about their problems, since they won’t talk about your brand. In advertising, you can force messages on people watching other things. In a social context, this fails miserably.
その一方で、“boring”なブランドは異なる問題を抱えているんだ。しかし、ソーシャルアプリケーションはこれに関しても役立つんだ。[Forrester Report: "Social Technology Strategies for 'Boring' Consumer Brands ".] の調査に関しても、“boring”なブランドのキーポイントは、そのブランドのことなんか話さないだろうから、その問題点をみんなが語ることなんだ。広告をうつことにおいて、君は他のことに意識がいっている人々にメッセージを強く打ち出すことができる。SNS内においては、これは無残なほど失敗に終わる んだ。

Applications that talk about customers problems create “borrowed relevance,” since you generate talk they care about, then make yourself a part of it. American Express (credit cards are boring, face it) created the Members’ Project , a contest to choose deserving charities, since it realized that charity would generate more passion than credit cards. And in perhaps the most dramatic example, Procter & Gamble knew girls wouldn’t talk about tampons, but would talk about music, cliques, and school, so it created beinggirl.com as a vehicle to deliver (very quietly) the occasional feminine care products message.
顧客が抱える問題について話すためのアプリケーションは、“borrowed relevance”を創りだすことができる。なぜならば、顧客が関心のある話題を君は生み出すことができるし、そうすれば、君自身がその一部となるん だ。American Express（クレジットカードは退屈だし、問題に直面してるけどね）は「Members’ Project 」というサイトを作った。これは、チャリティーに参加できるコンテンツなんだけど、チャリティー活動はクレジットカード以上に情熱をそそげることだって実感したんだ。あと、これは最もドラマチックな事例なんだけど、Procter & Gambleは女の子たちがタンポンについて話題にしないことを知ったんだ。けれども、音楽や友達のグループ同士のこととか、学校のことについては話すん だ。だから、「beinggirl.com 」というサイトを作ったんだ。不定期に女性を気遣う商品メッセージを伝えるため、時にすごく速く伝える道具としてね。

Borrowed relevance is a versatile strategy. Liberty Mutual (in another boring category, insurance) wrapped itself in relevance by creating The Responsibility Project , a community about moral decisions. Johnson & Johnson built a Facebook page for mothers of ADHD kids ? because, as with all medications, its ADHD drug is boring but its sufferers generate interesting problems. Doritos invited its customers to make ads in the 2007 Superbowl , since an ad contest is more exciting ? and more social ? than a corn chip.
“borrowed relevance”とは、融通が利く戦略だ。Liberty Mutualという米国の保険企業は、The Responsibility Project というモラルに関するコミュニティサイトを創ることによって“borrowed relevance”を包括させた。Johnson & Johnson は、発達障害を抱える母親のためにFacebook page 上でページを立ち上げた。なぜならば、すべての薬と同様に、発達障害の薬は副作用の問題を沸き起こさせるだけでなく、うんざりするようなものなんだ。他にも、ドリトス（米国フリトレー社のトウモロコシが原料の三角形コーンチップのスナック菓子の商標）は、2007年のスーパーボールに掲載する広告制作で自分らの顧客を登場させたんだ。なぜならば、コーンチップスよりも広告はもっとエキサイティングでもっとソーシャルなものだからね。

Regardless of whether your brand is talkable or boring, as you launch these social applications, you’ll generate something very valuable ? people who care about your brand, or at least the problems it solves. I’ve begun to ask brand marketers a question: who are your most engaged customers? I don’t want an answer like “women 25 to 34 with at least one child.” I want an answer like “Emily DiBernardo, she lives in Kansas and she just can’t stop talking about us.” With social applications, you’ll find Emily.
君のブランドが“talkable”であるか“boring”であるかに関わらず、こういったソーシャルアプ リケーションを顧客に向けてリリースするときには、君のファンか、少なくとも問題を解決したい顧客にとって、何かとても価値があるものを生み出すだろう。僕はブランドマーケターに質問を投げかけはじめていたんだけど、誰が一番エンゲージされた君の顧客なんだい？　僕は25?34歳の子供を1人以上持っている女性のような回答はしないよ。僕は、“カンザス州に住んでいて、僕らについて話し出すと止まらないEmily DiBernardoっていう女性だよ”っていうような答えがほしいんだ。ソーシャルアプリケーションがあれば、君はそのEmilyを見つけることができるだろう。

If your brand is talkable, your social efforts will surface the brand enthusiasts who have the most influence. If it’s boring, your social applications will help you find your rare but valuable brand enthusiasts, or even generate a few. Pay attention to these people. Because as advertising clutter rises and word of mouth becomes more important, they’re about to become some of your most important corporate assets.
君のブランドが“talkable”なら、君のソーシャル戦略にかけた努力が、最も影響を与えるファンの出現によって明るみにでるだろう。もし、“boring”だったとしたら、ソーシャルアプリケーションは、価値を感じてくれてるごく少数のファンに出会うことに役立つだろうね。もしくは、ほんの少しくらいファンを創ってくれるかもよ。これらの人々に注意を向けたほうがいい。なぜならば、広告のような雑音が沸き起こったり、クチコミがより重要になってしまうんだ。会社で最も重要な資産のいくらかにまさになろうとしているんだ。

いまいち“borrowed relevance”を邦訳することができないのですが、私の意見としては”コバンザメ手法”と表してしまいたくなった。わからなくもないが、自分たちの商品とほぼ関連性がないものを、強引に関連づけてそのコンテンツがもつパワーで販売しようとしている点が、コバンザメっぽい。こんなコバンザメ手法を推進してグランズウェルはいいのだろうか？　大切なことはそういったことじゃなくて、何か商品がほしくなる顧客にとって気持ちのよいストーリーを創り上げることだと思うんだけど、どうもコメント見る限りは肯定的な意見が多いなぁ。

事例であったけど、女の子たちがタンポンの話題がしにくいって心理的なものなのに、なんだって音楽とか学校のこととかに織り交ぜて商品訴求するんだろ？　話題にしにくい事実を認めた上で、それこそディスカッションフォーラムとか非公開で相談したり話し合う場があればそのほうがいいんじゃないかな。結局、不妊治療とか、そのあたりのあまりおおっぴらに言えないことがQ&Aや掲示板で相談されていたりする事実はあるんだからさ。

あと、「ソーシャルアプリケーションを用いた戦略を実行したときに、きちんとブランディングできているならば、商品を話題にするファンが現れるし、 とるにたらない商品ならばその商品の問題点が浮き上がる」というのは、なんとなくわかるような気もするが、どちらの割合が多いかであって、どちらかにキレイに分割されるわけはない。

ただ、キャズムを超えれば、そもそものターゲットだった人以外にも目にふれられようになるということは、本来のターゲット以外のユーザーも出現してくるだろうね。そんな中でも、どのくらいファンを増やせるかということになるのは変わりなさそうだけどね。

他にも、人によって使いたいソーシャルアプリケーションツールが違うっていうのはまさにそうだと思う。だから、企業が無理して専用SNSを作っても結局はそれを支持する人しか集まってこないからなぁ。既にあるものに、私たち、企業が、どうやって入っていったり一緒に参加していったり、対話していくこと じゃないかな、大事なのは。

Seth Godin’s blog（セス・ゴーディン ブログ）2009年4月13日：Luxury vs. premium

Luxury goods are needlessly expensive. By needlessly, I mean that the price is not related to performance. The price is related to scarcity, brand and storytelling. Luxury goods are organized waste. They say, “I can afford to spend money without regard for intrinsic value.”
贅沢品はムダに高額だ。ムダって言っているのは、費用対効果が良くないということを指しているんだ。贅沢品の価格は、希少価値やブランド、ストーリー性に紐づいているんだ。贅沢品はムダなもので構成されている。本質的な価値にはお構いなしにお金を使う余裕がある、ということを贅沢品は象徴している。

That doesn’t mean they are senseless expenditures. Sending a signal is valuable if that signal is important to you.
これらをムダな支出だと言っているわけじゃない。君にとって贅沢品を身につけて自分をブランディングすることが重要なら、それは意味のあるものになる。

Premium goods, on the other hand, are expensive variants of commodity goods. Pay more, get more. Figure skates made from kangaroo hide, for example, are premium. The spectators don’t know what they’re made out of, but some skaters believe they get better performance. They’re happy to pay more because they believe they get more.
その一方で、プレミアム商品というのはコモディティ商品の価格を高くしたバージョンだ。支払えば支払うほど、もらえるものだ。例えば、フィギュアスケート靴は、カンガルー皮製品でできていて、これこそプレミアム商品なんだ。観客はそのことを知らないけれども、スケーターの中にはカンガルー皮のスケー ト靴のほうがよりいい演技ができると信じている人もいる。その人たちは、信じているがゆえに、支払うほどにハッピーになっていくんだ。

A $20,000 gown is not a premium product. It’s not better made, it won’t hold up longer, it’s not waterproof or foldable. It’s just artificially scarce. A custom-made suit, on the other hand, might be worth the money, especially if you’re Wilt Chamberlain.
2万ドルのガウンはプレミアム商品じゃない。さらに良くしようという意図で作られたわけじゃないし、そんな長持ちするわけじゃない。防水がきいているわけ じゃないし、折り目がつきにくいわけじゃない。意図してつくられた希少性があるだけだ。だけどカスタムメイドのスーツは、君がもしウィルト・チェンバレン（身長が2mあった元NBA選手）だったとしたら、金額に見合った価値がある。

Plenty of brands are in trouble right now because they’re not sure which one they represent.
ブランドが多すぎることは、それが何を表しているかすぐにはわからないから、厄介なんだ。

贅沢品には、実質的な費用対効果がないのは理解できるんだけど、カンガルー革製品のフィギュアスケートは費用対効果が伴っているというのは本当なのかな？
真実がどうかは別として、購入者が「カンガルー革製品だと上手く滑れる」って思っているストーリー性が大事なのだろうか。それならば、 ピアノはYAMAHAよりスタインウェイの方がいい音が出ると思われているということと同じなのだろうか。

とはいえ、贅沢品だって、「これを着ている私はカッコイイ」とかいうふうに、ハッピーになっていくケースもあると思う。それは別にブランディングしたいかと必ずしも関連していない可能性はある。

確かに「プレミアム●●」とかいう言葉が多様されてきたので、贅沢品とどう違うかというのはきちんと認識をすりあわせたほうがいいのかもね。一言でそれぞれをいうと、プレミアム商品は費用対効果があり、贅沢品にはないということだと思った。